Оценка компетенции сотрудника организации

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Оценка компетенции сотрудника организации». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Но если срок подбирается к 12 неделям, то тянуть не стоит если встанете на учет после этого срока, то пособия лишитесь вовсе. С января 2020 года вступят в силу изменения, которые касаются ежемесячных выплат на первого и второго ребенка. Опекуны имеют те же права, за исключением того, что опекунам ребенка-инвалида вычет полагается в размере 6 тысяч рублей.

Полная инструкция по оценке компетенций сотрудника

Выявление компетенций сотрудника является важным этапом при принятии решения о трудоустройстве соискателя на работу.

Прежде чем подбирать кандидатов на ту или иную должность, компании важно понимать, кого она ищет. А именно – важно знать, какими компетенциями, и какой мотивацией должен обладать данный человек для того, чтобы быть максимально результативным в рамках данной должности. Приняв на должность «хорошего» человека, не обладающего необходимыми навыками и знаниями, в последующем приведёт к высокой текучке кадров и неудовлетворительному выполнению задач.

Для того чтобы этого не произошло, давайте рассмотрим виды компетенций, способы их выявления, их уровень развития, профили компетенций и варианты составления матрицы компетенций.

1. Какими компетенциями и какой мотивацией должен обладать сотрудник для того, чтобы быть максимально результативным в рамках своей должности.

Давайте посмотрим на составляющие, которые обеспечивают результативность сотрудников. Для удобства, представлю составляющие в виде схемы ниже.

Мотивация – это личностные качества, мотивационные установки, которые определяют отношение кандидата к работе на данной должности и в данной компании. Грубо говоря, это то, что движет человеком работать в данной должности. Мотиваторы могут быть материальные, личностные, карьерные, профессиональные и другие.

Допустим, если человек сообщает о том, что рассчитывает на определенный доход (или повышение заработной платы) и/или на карьерный рост, компания должна понимать, а сможет ли она при благоприятных обстоятельствах обеспечить для сотрудника данные запросы.

Или другой пример, сотрудник сообщает о необходимости личностного развития, профессионального роста, получения новых знаний, обучение в другом направлении – соответственно есть ли тренинги в компании, которые могут обеспечить удовлетворение желаний работника.

Так же важно выявлять мотивацию к самим функциональным обязанностям, интересно ли человеку работать в данной области, что его мотивирует на это, что ему нравится (не нравится), плюсы/минусы деятельности и другое.

Компетенции – это качества, задатки кандидата, на основе которых формируются навыки и знания. Низкий уровень развития компетенций или их отсутствие значительно уменьшает возможность развития навыков и получения необходимых знаний.

Компетенции бывают врожденные и приобретенные, развитие и коррекция некоторых компетенций невозможно, но об этом чуть ниже.

Благодаря наличию этих самых качеств оценивается возможность сотрудника к совершенствованию в свой должности, от их количества зависит скорость и глубина развития.

Знания – совокупный объем информации, необходимый сотруднику для работы на данной позиции. Что знает сотрудник, насколько он погружен в проблему, ситуацию, деятельность, чем занимался, как это происходило, что помогало, что не знает. Какие проходил обучения, какое образование, какие успехи на предыдущих местах работы или какие успехи за предыдущие года.

Навыки – демонстрируемая модель поведения, точно ожидаемая от кандидата на данной позиции. Грубо говоря, это знания плюс умения, доведенные до автоматизма. К примеру, навык убеждать, навык – продавать, навык – находить неисправность и другое.

2. Топ 11 необходимых компетенций сотрудника для работы в продажах

В любой компании существуют порядка 11 компетенций, из которых формируется профиль компетентности для каждой из должностей компании.

Компетенции подразделяются на врожденные (не подлежащие развитию/сложно корректируемые) и приобретенные (развиваемые)

Способность ясно передавать, принимать и усваивать информацию. Способность убеждать других, отстаивать свою точку зрения.

При работе в продажах важно уметь устанавливать отношения с различными типами клиентов, использовать различные типы вопросов, правильно легко вести диалог, уметь быть интересным собеседником и другое.

Каким должен быть коммуникативный человек? Опишите (ситуация-действие-результат)

Опишите ситуацию из жизни, когда люди отказывались делать то, что Вы им предлагали? (ситуация-действие-результат)

Способность эффективно организовывать и использовать все ресурсы для достижения поставленных целей, способность приоритезировать.

Планируете ли Вы свое расписание рабочего дня заранее?

За какое время? Каким образом? (ситуация-действие-результат)

Были ли случаи, когда вам было недостаточно информации для решения какого-то рабочего вопроса? (ситуация-действие-результат)

Способность видеть ситуацию целиком, прогнозировать долгосрочные последствия.

Приходилось ли вам заниматься анализом большого объема информации? Приведите пример, расскажите, как вы с этим работали, к каким выводам пришли, когда с ней работали?

Как бы вы охарактеризовали бы место вашей компаниина рынке?

Удается ли вам прогнозировать? (если да, то опишите об этом случае)

Способность анализировать информацию и генерировать взвешенные и обоснованные решения.

Опишите ситуацию из жизни, когда Вы попали всложную ситуацию (ситуация-действие-результат)

Опишите ситуацию из жизни, когда Вам нужно было принять важное решение? (ситуация-действие-результат)

Готовность взять ответственность запринятое решение на себя.

Приходилось ли вам принимать самостоятельные решения? Почему?

Настойчивость в достижении целей, умение не останавливаться, сталкиваясь с трудностями, стремление сделать больше. Стремление к высокому качеству работы.

Опишите ситуацию из жизни, когда Вы ставили перед собой цель, но не смогли ее достичь

Стремление к постоянному обучению иразвитию.

Способность сплачивать людей вокруг себя, мотивировать их и вести кдостижению результата.

Стремление принимать участие в работе команды, принимая командные цели ивидя свою роль в их достижении.

Принятие изменений и эффективноеуправление ими.

Способность точно выполнять поставленные задачи.

Напишите ситуацию из жизни когда Вы не выполнили поставленные руководителем задачи.

3. Как выявить наличие компетенций у сотрудника?

Для определения уровня компетенции нужна совокупность положительных и отрицательныхповеденческих индикаторов, подтверждающих ее наличие или отсутствие.

Поведенческие индикаторы – это конкретные, наблюдаемые проявления стандартов поведения, относящихся к какой-либо компетенции.

о хорошем развитии определенной компетенции

О недостаточном развитии или об отсутствии определенной компетенции

ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ИНДИКАТОР

ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ИНДИКАТОР

Положительные индикаторы	Отрицательные индикаторы
Ясно, четко и открыто выражает свои мысли	Не обращает внимания на реакцию, которую вызывает его поведение у других людей

Положительные индикаторы	Отрицательные индикаторы
Своевременно и качественно справляется с несколькими заданиями одновременно	Не планирует заранее, действует «здесь и сейчас»

Положительные индикаторы	Отрицательные индикаторы
При рассмотрении проблем и возможностей, учитывает возможные последствия	Жертвует долгосрочными перспективами для достижения сиюминутных результатов

Положительные индикаторы	Отрицательные индикаторы
Структурировано подходит к анализу ситуации	Делает оценки, основанные на субъективных или неаргументированных предположениях

Положительные индикаторы	Отрицательные индикаторы
Берет всю ответственность за принятие решений на себя	Откладывает принятие решений

Положительные индикаторы	Отрицательные индикаторы
Эффективно преодолевает препятствия к достижению поставленных целей	Не может решать сложные проблемы

Положительные индикаторы	Отрицательные индикаторы
Осознает, что всегда есть, чему научиться, независимо от уровня	Упускает возможности научиться чему-то новому

Положительные индикаторы	Отрицательные индикаторы
Вдохновляет других на достижение все более высоких результатов	Осуществляет тотальный контроль над информацией и не может работать в обстановке открытости

Положительные индикаторы	Отрицательные индикаторы
Интересы команды ставит превыше собственных	Предпочитает работать один

Положительные индикаторы	Отрицательные индикаторы
Гибко адаптируется к новым ситуациям и требованиям	Использует неизменный однообразный подход

Положительные индикаторы	Отрицательные индикаторы
Четко и прилежно выполняет поставленные задачи	Выполняет задачу, внося свои корректировки, не согласованные с руководителем

5 уровней развития компетенции

Для разных должностей необходим разный уровень развития компетенций. Давайте рассмотрим, какие уровни развития компетенций бывают.

5. Профиль компетенций для каждой должности. Соотношение компетенций в должностях разного уровня

При планировании подбора для каждой должности определяется профилькомпетенций должности.

Профиль компетенций должности – это перечень компетенций, необходимых для конкретной должности, с указанием требуемого для данной должности уровня развития этих компетенций.

Однако для должностей разного уровня требуется разный набор компетенций исоответствующий уровень их развития.

Давайте подробнее рассмотрим правила составления профилей компетенций длядолжностей разных уровней.

При создании профиля компетенций можно условно выделить 4 уровня компетенций:

1. Ключевые
2. Базовые
3. Второстепенные
4. Нецелевые

Ключевые компетенции – это компетенции, которые крайне важны именно для этой должности. Как правило, ключевые компетенции для должности определяются спецификой должности. Требуемый уровень развития ключевых компетенций должен быть не ниже 4.

Базовые компетенции – это компетенции, которые важны для данной должности. Требуемый уровень развития базовых компетенций должен быть не ниже 3.

Второстепенные компетенции – это компетенции, которые в принципе важны для данной должности. Требуемый уровень развития второстепенных компетенций должен быть не ниже 2.

Нецелевые компетенции – это те компетенции, которые абсолютно не важны для данной должности.

В зависимости от уровня должности в профиле компетенций присутствуют компетенции разных видов:

Соотношение компетенций в должностях разного уровня

Компетенции	Топ менеджеры	Средний менеджмент	Линейные специалисты
Ключевые	+	+	+/-
Базовые	+	+	+
Второстепенные	—	+	+
Нецелевые	—	—	+/-

6. Матрица компетенций. Составление матрицы компетенций для каждой должности

Для осуществления системной работы в области подбора в компании создается Матрица компетенций компании.

Матрица компетенций – это документ, показывающий минимальный уровень развития компетенций для всех должностей компании.

При планировании подбора на основе Матрицы компетенций компании формируется Профиль компетенций каждой должности.

Заключение

Таким образом при подборе кандидатов важно определить наличие и уровень компетенций сотрудника, а также его основные мотивации. Не проводя такого анализа вы рискуете принять на работу человека не способного справляться с поставленными задачами, а также недостаточного замотивированного в работе.

Источник: http://portalid.ru/otsenka-kompetentsij-sotrudnika/

Книги: Деловая оценка персонала

Существует несколько определений понятия «компетенция»

Европейский подход — компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы:

Компетенция — это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

Американский подход — компетенции как описание поведения сотрудника:

Компетенция — это основная характеристика сотрудника, обладая которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

Конкретная вариация обычно дополняется указанием на то, какие качества включает основная характеристика. Например: к этому определению компе­тенции добавляются — мотивы, особенности характера, спо­собности, самооценка, социальная роль, знания, которые личность использует в работе.

Компетенция — это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения.

Компетентность — способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы.

Разнообразие вариантов определения указывает на то, что хотя компетенция состоит из многих личностных параметров (мо­тивов, особенностей характера, способностей и т.д.), но все эти параметры можно выявить и оценить по тому, как ведет себя личность. Например: коммуникационные способности полнос­тью проявляются в том, насколько эффективно человек ведет переговоры, как он влияет на людей и как работает в команде. Поведенческая компетенция описывает поведение людей, на­блюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполните­ли проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных ре­зультатов в работе.

Компетенция — применение навыка таким образом, чтобы работа выполнялась по определенному стандарту.

Название компетенции — это, как правило, короткий термин, который выде­ляет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.

Каждая компетенция — это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или не­сколько блоков — в зависимости от смыслового объема компе­тенции.

Например по­веденческие индикаторы компетенции «РАБОТА С ИНФОРМА­ЦИЕЙ», то есть действия в процессе сбора и анализа информации, включают такие способности работников:

— Находит и использует плодотворные источники информации.

— Точно определяет тип и форму необходимой информации.

— Получает нужную и нформацию и сохраняет ее в удобномдля работы формате.

Весь набор компетенций и индикаторов необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций называется модель компетенций.

Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понима­ния, описываться простым языком, иметь простую структуру. Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10—12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практи­ку. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдель­ными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

Компетенции без уровней

Простая модель, то есть модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведен­ческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности. На­пример: модель, которая описывает работу только старших ме­неджеров компании, в разделе «Планирование и организация» может включать следующие индикаторы поведения:

— Составляет планы, которые распределяют работу по сро­кам и приоритетам (от нескольких недель до трех лет).

— Составляет планы, которые точно соответствуют целям де­ятельности отдела.

— Координирует деятельность отдела с бизнес-планом ком­пании.

Единый перечень индикаторов поведения — это то, что и требу­ется, потому что все индикаторы поведения необходимы в ра­боте всех старших менеджеров.

Компетенции по уровням

Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие инди­каторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдель­ные перечни или разделить по «уровням». Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголо­вок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций долж­на охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.

Таблица 1. Уровни компетенции «планирование и организация»

Ставит приоритеты командной цели выше своих

Эффективно работает внутри команды

4 – Уровень экспертизы

3 – Уровень опыта

2 – Уровень развития

стартового развития

общего понимания

Типы компетенций

Корпоративные (или ключевые) — компетенции, которые поддерживают провоз­глашенную миссию и ценности компании, и, как правило, применимы к любой долж­ности в организации. Часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

Это компетенции, общие для всех сотрудников компании.

• лидерство
• клиентоориентированность
• ориентация на результат
• принятие решений
• работа в команде
• управление задачами
• лояльность к компании

Управленческие — компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей. Это компетенции, необходимые для успешного выполнения функций руководителя в компании.

• стратегическое мышление
• работа в команде
• ориентация на результат
• развитие подчиненных
• лидерство
• анализ и решение проблем
• управление задачами
• ориентация на развитие
• ориентация на высокие стандарты
• понимание бизнеса

Специальные — компетенции, применяемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разраба­тываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных техноло­гий, финансового отдела и т. д.

• способность к влиянию
• клиентоориентированность
• коммуникабельность
• ориентация на результат
• стрессоустойчивость

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключе­вые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие — для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Компетенции подразделяются на простые и детализированные:

простые — единый перечень индикаторов поведения, который может быть раз­работан, к примеру, руководителем компании;

детализированные — компетенции, состоящие из нескольких уровней (как пра­вило, трех-четырех). Количество уровней определяется на этапе разработке модели компетенций.

Формирование перечня компетенций

Для разработки перечня компетенций необходимо собрать максимум информации о выполняемой сотрудниками работе, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обеспечивают лучший результат.

Фактическое число сотрудников, которых целесообразно подключить к разра¬ботке модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем боль¬ше различий между ролями, тем большая выборка участников потребуется.

Сбор информации

Для сбора информации рекомендуется применять следующие инструменты:

1. Мозговой штурм. Может проводиться в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12—15. К участию в мозговом штурме необходимо привлекать ведущих, авторитетных специалистов.
2. Структурное интервью. Целесообразно проводить с одним-двумя наиболее результативными сотрудниками подразделения. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве рабочих ситуаций, чтобы затем выделить стандарты поведения и сгруппировать их в компетенции.
3. Рабочие группы с сотрудниками, руководителями. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать наиболее эффективное поведение коллег в рабочих ситуациях, а также с руководителями отделов.
4. Наблюдение. Эффективно для ситуаций, в которых можно наблюдать рабочее поведение — например, для оценки работы продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей.

Анализ информации

Собранную информацию участники проекта должны грамотно проанализировать. Один из эффективных способов — деление проектной группы на несколько подгрупп, каждая из которых разрабатывает и обосновывает свой перечень компетенций. Таким образом, аналитическая работа дублируется, что позволит избежать возможных ошибок.

На этапе анализа собранной информации участникам подгрупп необходимо ответить на следующие вопросы:

• Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным на каждой конкретной позиции?
• Как выбранные компетенции будут проявляться на поведенческом уровне?
• Являются ли выбранные компетенции действительно важными для работы на этой позиции?
• Можем ли мы собрать информацию для оценки сотрудника по выбранным критериям в ходе аттестационных мероприятий?

Результаты работы подгрупп обсуждаются в ходе совместной дискуссии, когда появляется финальный перечень компетенций. Каждую компетенцию из финального перечня следует дополнительно проанализировать с точки зрения того, является она не¬обходимой или желательной. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Насколько важной является данная компетенция?

2. Каковы могут быть последствия, если проигнорировать ее применение?

3. К каким результатам приведет ее постоянное использование?

Проработка уровней модели компетенции

На данном этапе работа начинается с определения числа уровней (шкалы компетенций), которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3—5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.

Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенции. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень — это значит, что сотрудник не только не в состоянии демонстрировать желаемое поведение, а предпринимает действия, прямо противоположные тем, которых от него ждут. Как правило, уровням присваивают номера (первый, второй, третий) или дают названия (например, уровни «развития», «компетенции», «мастерства»).

Далее необходимо проверить валидность уровней компетенций относительно реальной деятельности. Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенции, демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не дублировали друг друга в описании и разница между ними была достаточно заметной.

Примеры компетенций из разных моделей

Компетенция «Работа с клиентами»

Содержит четыре уровня, нулевой уровень отсутствует (разработчики предпо¬лагали, что уже на этапе отбора сотрудников отсеиваются кандидаты, не дотягиваю¬щие до первого уровня).

Первый уровень. Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры со¬вместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относитель¬но работы с клиентами.

Второй уровень. Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.

Третий уровень. Уверенный переговорщик. Способен оказать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.

Четвертый уровень. Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полные полномочия при принятии решений в работе с клиентами.

В приложении 1 приведена целая модель компетенций с раскрытыми уровнями.

Компетенция «Настойчивость»

Содержит определение и три уровня, каждый из которых характеризует степень развития компетенции.

Определение компетенции. Проявляет упорство в достижении поставленных целей. Ставит амбициозные цели и добивается наилучших результатов. Настаивает на своем в сложных и спорных ситуациях.

Уровень развития. Может отказаться от намеченного плана действий при появлении трудностей и оставить проекты незавершенными. Не стремится к преодолению препятствий в достижении целей. Возникающие трудности в осуществлении планов и проектов могут остановить движение к цели.

Уровень компетентности. Проявляет заинтересованность и упорство в достижении целей. Стремится довести начатое дело до конца. Находит пути преодоления препятствий в достижении поставленных целей, не пасует перед трудностями.

Уровень мастерства. Обеспечивает своевременное достижение поставленных целей и задач. Всегда доводит начатое дело до конца. Настойчиво проводит свою линию и добивается наилучшего результата, требует того же от других. Не останавливается перед трудностями, проявляет энтузиазм и решимость в решении наиболее сложных задач.

Компетенция «Отношение к новым задачам»

Содержит пять уровней, два из которых являются отрицательными. Сотрудник, чье поведение соответствует этим двум уровням, своими действиями может нанести вред компании.

Уровень «выдающийся». Открыт к новым задачам и транслирует их другим, рассматривает их как возможность собственного развития, самостоятельно ставит цели и ищет способы их достижения.

Уровень «выше ожидаемого». Принимает новые задачи с энтузиазмом, ориентирует свою работу на их решение.

Уровень «ожидаемый». Принимает новые задачи, конструктивно обсуждает их, запрашивает адекватные ресурсы для их выполнения.

Уровень «ниже ожидаемого». Принимает новые задачи, только если они сформулированы в виде приказа.

Уровень «неудовлетворительный». Активно критикует новые задачи и планы, саботирует их выполнение.

Формирование профилей компетенций под конкретные должности

Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе формирования профиля компетенций разработчики получают возможность проверить, насколько точно компетенции соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для определенных должностей создание профиля связано со значи­тельными сложностями, необходимо еще раз перепроверить валидность выработан­ных компетенций.

В качестве примера приведем профиль компетенций супервайзера отдела пря­мых продаж производственно-торговой компании. В правой части таблицы указано, какой уровень развития должен быть у каждой компетенции сотрудника, занимаю­щего указанную должность.

Таблица 2. Профиль компетенций супервайзера отдела прямых продаж производственно-торговой компании

Источник: https://www.profi-job.ru/article/ocenka-personala-po-kompetenciyam/

Как оценить компетентность сотрудника?

«Двигателем» бизнеса являются компетентные сотрудники, умеющие выбирать оптимальные методы (действия, операции) на своем рабочем месте.

Для обеспечения прибыльности бизнесу необходимо постоянно внедрять новые технологии, что, в свою очередь, повышает требования к квалификации сотрудников, причем на всех направлениях работы. Вместе с тем с каждым годом все больше ощущается нехватка квалифицированных специалистов, ухудшается уровень профессиональной подготовки молодежи.

Эффективный HR-менеджмент может быть только системным, для чего следует увязать в единую структуру процессы найма персонала, обучения и развития, оценки и оплаты. В то же время на практике специалисты в сфере управления персоналом достаточно часто используют отдельные HR-инструменты, не задумываясь об их взаимосвязи. К примеру, критерии отбора новых работников не соотносятся с критериями оценки штатных сотрудников, причем эти критерии не используются в программах обучения или при разработке системы кадрового резерва… Более того, в некоторых организациях контроль за реализацией основных HR-процедур «отдан на откуп» руководителям структурных подразделений. В результате специалисты в сфере управления персоналом получают разрозненную информацию, которую трудно (а подчас и невозможно) структурировать и анализировать. Разумеется, эффективность работы отдельных подразделений, да и компании в целом, в итоге заметно снижается.

Мы считаем, что ключевая задача эйчара — точно оценить уровень профессионализма работников, поскольку эта информация является основой для принятия управленческих решений. Мы предлагаем выстраивать систему оценки на основе определения ценности сотрудника для компании.

Для определения ценности сотрудника следует установить:

Определение используемых автором понятий:

Знания — система представлений о предметах и явлениях, усвоенных в результате обучения и практической деятельности.

Умение — освоенный человеком способ выполнения действия, осознанное применение знаний на практике.

Навык — доведенные до автоматизма компоненты сознательного действия, которые вырабатываются в процессе постоянного выполнения той или иной задачи.

Компетенция — круг порученных обязанностей, сфера ответственности.

Компетентность (от лат. competere — «быть приемлемым») — признание того, что специалист обладает достаточными профессиональными знаниями и навыками для выполнения поставленной задачи/ определенных обязанностей. Компетентность как осведомленность, опытность, способность к принятию обдуманных решений в определенной области деятельности не следует путать с компетенцией.

На рынке труда существует множество подходов к оценке персонала: метод «360°», KPI’s, оценка по компетенциям, тестовые задания и т. д.; наверняка многие HR-специалисты используют их в своей работе. В таблице 1 приведены основные характеристики двух наиболее распространенных подходов — профессиональных тестов и оценки по компетенциям.

Табл. 1. Разные подходы к оценке персонала

Оценка профессиональных знаний

Оценка компетенций

технические знания (функциональные особенности продукта, настройки и пр.)

• паттерны поведения
• личностные качества, необходимые для выполнения функциональных обязанностей
• способности (талант)

• умение работать
• эффективность применения знаний на практике

Кто разрабатывает инструменты и методы оценки

как правило, разработчики стандартизованных тестов

как правило, бизнес-консультанты

Стандартность/ индивидуализация методов оценки

типовые тесты без дифференциации по исполняемым сотрудником при работе ролям

набор компетенций часто формируется на основе типового перечня, без учета специфики работы конкретного сотрудника

Сложность процесса оценки

Иногда квалификацию сотрудника пытаются определить через оценку его знаний, требования к которым сформулированы в профессиональных стандартах. На основе требований к должности разрабатываются профессиональные тесты. Практика использования этого инструмента выявила определенные недостатки: косность, негибкость, в результате чего оценка получается слишком узкой, специальной.

Оценка компетенций и рабочего поведения сотрудника, казалось бы, снимает эту проблему. Однако и у этого метода есть недостатки:

• субъективизм оценщиков;
• трудности сравнения оценок, полученных в разных организациях (для одной и той же должности могут использоваться различные перечни компетенций);
• отсутствие базы для сравнения (например, она есть при применении профессиональных стандартов).

Накопив большой опыт в использовании различных методов оценки, автор статьи пришла к выводу, что ни один из них не дает эйчару всей необходимой информации. Поэтому была поставлена задача найти тот «идеальный инструмент», который позволил бы получить взвешенную оценку сотрудника/ кандидата. В результате многолетних исследований был создан профиль компетентности — «идеальная» модель для оценки профессионального уровня сотрудника, которая может быть использована в любой отрасли*.

Чтобы стать «идеальным», новый инструментарий должен был соответствовать ряду требований:

• профиль компетентности включает в себя только те знания, умения, навыки, которые стратегически важны для компании;
• результаты оценки должны быть точными и объективными;
• используются четкие, измеримые, однозначно понимаемые всеми оценщиками критерии; необходимо обеспечить прозрачность получения данных и их сопоставимость;
• методика проста и доступна, так что оценку может проводить не только HR-специалист, но и руководитель подразделения, не знакомый с тонкостями управления персоналом;
• методика позволяет проводить оценку регулярно;
• предусмотрен инструмент анализа накопленных баз данных;
• выбранные для оценки знания, умения и навыки должны быть дифференцированы по направлениям, например, технические, методологические, управленческие, общие.

Кроме того, требовалось, чтобы профиль компетентности был системным, валидным, простым и гибким. А также универсальным — чтобы его можно было применять не только при проведении оценки, но и при найме, формировании кадрового резерва, планировании обучения и развития персонала, разработке системы оплаты труда (рис. 1).

Рис. 1. Профиль компетентности в структуре HR-процессов

Учитывая все эти ограничения, мы приступили к разработке «идеального» профиля специалиста.

I этап. Работа началась с определения должностей, для которых нужно было сформировать профили. Далее для каждой должности был определен:

• перечень задач, которые должен выполнять сотрудник (а также их приоритеты);
• степень его участия в выполнении этих задач.

Затем определили перечень навыков, необходимых для реализации каждой задачи и рассчитали вес каждого навыка (табл. 2).

Табл. 2. Расчеты для разработки профиля специалиста

Степень участия

Младший консультант

Консультант

Старший консультант

Начальник отдела

Написание технического задания

Проведение обследования инфраструктуры

Вес должностей

Младший консультант

Консультант

Старший консультант

Начальник отдела

Оценка, баллы

Знание системных цепочек (FI)

Настройка стандартных отчетов (FI)

Знание методов ведения платежного календаря (FI)

Знание методов бюджетирования (FI)

Умение находить решения в конфликтных ситуациях

Вес (для должности консультанта)

Оценка, баллы

II этап. Поскольку инструмент «профиль компетентности» должен быть понятным для руководителей подразделений и простым в использовании, мы предусмотрели возможность представления оценок не только в количественном виде (в баллах), но и в качественном — в виде отзыва, ответов на вопросы анкеты и т. д. — (рис. 2). При этом данные оценки конкретного сотрудника всегда можно сравнить с эталоном — «идеальным профилем компетентности».

Рис. 2. Варианты представления профиля компетентности

III этап. Разработанный инструмент нужно было сначала «обкатать». Пилотный проект показал, что новая методика позволяет делать подробные аналитические отчеты (по отдельным работникам и по подразделениям), в частности:

• определение соответствия сотрудника занимаемой должности (через соотношение текущей оценки и «идеальной» для данной должности);
• анализ уровня заработной платы;
• определение зоны развития;
• оценка степени удовлетворенности сотрудника;
• поиск путей повышения производительности труда;
• определение роли человека в команде;
• анализ рисков.

Кроме того, можно получить специализированные отчеты — например, для планирования численности персонала под будущие проекты/ задачи компании и сформировать базы данных по результатам проведения уже привычных для HR-специалистов методов (например — «360°»).

Автоматизация процесса оценки позволяет избежать затратной по времени бумажной работы. Для удобства восприятия результаты оценки (анализа) можно представить в графическом виде (диаграммы).

Инструмент «профиль компетентности» хорошо зарекомендовал себя при подборе сотрудников, подготовке плана обучения и развития, формировании кадрового резерва.

Опора на «профиль компетентности» позволяет провести не только вертикальную, но и горизонтальную группировку должностей, что делает этот процесс более объективным. В результате руководители получают возможность гибко настроить систему мотивации.

На основе профиля компетентности:

• определяется диапазон («вилка») оклада, доступный для сотрудника на конкретной должности;
• уровень оклада привязан к оценке — конкретным показателям, что повышает его объективность, а также позволяет связать показатель «ценность сотрудника» с его «стоимостью» для компании;
• поскольку уровень оклада напрямую зависит от компетентности работника, повышается мотивация человека к развитию и обучению.

Расчет «вилки» оклада на основе оценки компетентности в нашей компании производится следующим образом:

При таком подходе вознаграждается глубина знаний и качество навыков, которые может использовать на своем рабочем месте сотрудник, а не только выполнение порученной ему в настоящее время работы. При оплате «за компетентность»:

В средние века в Европе право ставить свое личное клеймо на изделие имел только Мастер. Это звание присуждала соответствующая ремесленная гильдия (купцов, гончаров, ткачей и пр.). Чтобы стать Мастером, ученик (подмастерье) должен был на практике доказать мастерство в своем деле — продемонстрировать изготовление тех или иных товаров. Оплата в соответствии с оценкой компетентности — это фактически возврат к хорошо забытым старым методам вознаграждения, но на новой основе.

В нашей компании инструмент «профиль компетентности» используется на протяжении почти пяти лет (впервые он был применен к сотрудникам службы персонала, а «законченный» вид инструмент принял только в прошлом году). Думаю, наш опыт поможет в работе таким организациям, как:

• государственные учреждения (при разработке профессиональных стандартов);
• научно-исследовательские институты и профессиональные сообщества (при разработке эффективных подходов к сертификации);
• образовательные учреждения (при разработке программ для профессионального обучения);
• консалтинговые компании (при оценке персонала).

Нам часто приходится работать в жестких условиях давления: с одной стороны — правил (должностные инструкции, нормативные акты), с другой — неопределенности, отсутствия готовых решений и алгоритмов (например, поиск редкого «узкого» специалиста). Это требует от HR-менеджера готовности к поиску нестандартного решения, инновационного подхода, выхода «за рамки» стандартного мышления и стереотипов…

Так давайте же не бояться быть неординарными, давайте превратим свое HR-подразделение в творческую мастерскую!

_____________
* Получено авторское свидетельство ВИНИТИ РАН, № 582-В2010 от 12 октября 2010 года «Оценка сотрудников на основе профиля компетентности».

Источник: https://hr-portal.ru/article/kak-ocenit-kompetentnost-sotrudnika

Оценка компетенций сотрудника

“Кадры решают все, а не кобылы и машины”.

Оригинал речи Сталина в 1935 г.

Почему компетенции, почему в профайлинге?

Грамотные руководители всегда понимали ценность кадрового состава компании. Иметь ресурсы для развития компании – это здорово, но, как показывает практика, они бесполезны в случае, если ваши сотрудники не компетентны и/или не лояльны компании. В связи с чем все больше и больше разработок в сфере Human Resource. Уже само создание данного подразделения говорит нам о том, насколько это важно и сложно: найти, оценить, адаптировать, получить ожидаемые результаты. Для этого HR-менеджеры и придумали критерии идеального сотрудника, способы оценки его компетенций. Вот именно о них мы сегодня и поговорим.

МАИЛ предлагает вашему рассмотрению свое видение оценки персонала и свой метод оценки компетенции. Мы предлагаем оценивать сотрудников через призму профайлинга, но так, чтобы результаты, которые получает руководитель были измеримы и конкретны, более того, никто не отменял «поправку на жизнь» и здесь это тоже учтено. В связи с чем возникла идея составления своей методики?

Как-то к нам пришел заказчик и сказал «я хочу оценить шесть своих руководителей на предмет их компетенций и соответствия занимаемой должности». Он также рассказал о том, что уже ранее пользовался другими компаниями, специализирующимися в данной области, но ему не хватило критериального анализа, чем отличаются эти руководители в разрезе управленческих компетенций, если согласно статусу они у всех должны присутствовать. Как же тогда понять, кто из них лучше подходит, кто продуктивнее для компании и для своих сотрудников?

Слушая его, я понимала, что помимо общего психологического профиля, набора определённых навыков, никто не отменял уровень развития самого человека в аспекте социального и эмоционального видов интеллекта, уровня лояльности к компании и так далее. Но обо всем по порядку.

Структура отчета

Первую часть отчета, который мы высылаем нашим заказчикам после оценки компетенций сотрудников я назвала «Психологический профиль сотрудника». Сюда входит описание базового психотипа и психотипических надстроек, а также метапрограммный профиль человека.

Метапрограммы – это привычные фильтры или цензоры, которые мы применяем ко всему, что мы видим, слышим и чувствуем. Эти программы предварительно отбирают то, что будет представлено сознанию прежде, чем оно достигает сознания. Мы никогда не знаем, какую информацию наши метапрограммы отфильтровали, потому что мы полностью не можем исключить их действие при действиях фильтра, производящего селекцию. Они действуют словно автономно, определяя, какие аспекты ситуации «захватывают наше внимание». Метапрограммы являются привычками, которые могут меняться. Чаще всего это происходит двумя путями. Первый – путем сознательного редактирования собственных привычек мышления и поведения. Второй – изменение метапрограмм вследствие интенсивных психологических событий и травм.

Психотип же помогает узнать индивидуальные привычки мышления, поведения и восприятия информации с прогностикой его поведения в значимых контекстах и ситуациях. А также базовые личностные качества и актуальные для него ценности; его эмоциональный профиль, какие события будут его эмоционально задевать, а какие – нет. В какие эмоциональные переживания он больше склонен погружаться, какие его «рабочие» эмоциональные состояния. Другими словами, это развернутое описание картины мира человека и его убеждений. То, во что он верит и то, в чем сомневается. Его актуальные цели и привычные способы их достижения. Какие у него истинные цели и отличаются ли они от заявленных. Как он будет вести себя в конфликтных ситуациях.

Кстати, если вам интересна тема психотипов, здесь представлена навигация по всем психотипам.

Также я включила графу Стиль руководства. Здесь описывается каким руководителем выступает сам сотрудник для своих подчинённых, ведущие стратегии создания и поддержания личных и профессиональных отношений. Привычные способы принятия решений, обучения, самомотивации и творчества. Какой стиль руководства выбирает руководитель: либеральный, авторитарный или демократический. На что опирается при делегировании задач, каким образом он это делает, учитывает человеческий фактор и эмоции человека или, наоборот, системен и диссоциирован и так далее. Так например при авторитарном стиле руководства я могу предположить уровень стресса в котором находятся его подчиненные, а это говорит о том, что его команда будет успешнее, если это будет эпилептоидный психотип, а, например, не тревожно-мнительный или эмотивный.

В разделе Рекомендации по постановке задач я описываю наилучший способ взаимодействия с опрашиваемым руководителю стоящему еще выше. Для сравнения, кому-то важно конкретное описание задачи и развернутая обратная связь на выходе. А кто-то, наоборот, любит творчество и критично относится к контролю над ним. Какой вид деятельности в целом для него будет наиболее успешен. Что для него важно в его руководителе, каким он должен быть, чтобы опрашиваемый относился к нему с уважением и в тоже время готов был довериться и раскрыться.

Также я упоминаю стремление к развитию в рамках компании, что конечно описывается через призму лояльности. Здесь важно понимать готов ли опрашиваемый расти и развиваться, будет ли он делать это самостоятельно или по настоянию руководства, какого уровня глубина этого развития. Здесь мы в целом оцениваем потенциал сотрудника.

Отдельно я выделила графу мотивации. Что движет человеком в работе: предполагаемые негативные последствия или стремление получить какой то бонус. Если человек относится к первому типу то прежде чем совершить то или иное действие, необходимо некоторым образом ассоциироваться с пониманием того, как будет плохо, если ситуация не изменится. Этим людям не нравится то, что происходит в настоящий момент, и они стремятся это исправить. Однако, когда события воспринимаются ими более-менее хорошо, они могут ничего не делать. В то время как люди второго типа осознанно или неосознанно представляет положительные результаты своей деятельности, ассоциирется с ними и после этого предпринимает действия по реализации задуманного. В этом случае человек начинает двигаться к цели только в том случае, если понимает, что ее реализация принесет ему ощутимую пользу.

Вторая часть отчета посвящена корпоративному профилю сотрудника. Здесь мы исследуем социальный и эмоциональный виды интеллекта сотрудника, уровень дифференцированности, как умение оценивать и анализировать необходимость собственной деятельности и ее результаты, а также уровень лояльности к компании. Обо все по порядку.

Социальный интеллект – это способность понимать намерения, чувства и эмоциональные состояния человека по вербальным (словесным) и невербальным проявлениям. Это, также, проявление дальновидности в межличностных отношениях. Социальный интеллект связывают со способностью высказывать быстрые, почти автоматические суждения о людях, прогнозировать наиболее вероятные реакции человека. Это особый «социальный дар», обеспечивающий гладкость в отношениях с людьми, продуктом которого является социальное приспособление.

Таким образом мы рассматриваем 6 аспектов относящихся к социальному интеллекту:

1. способность выделять из контекста вербальную и невербальную экспрессию поведения;
2. способность распознать общие свойства в потоке экспрессивной или ситуативной информации о поведении;
3. способность понимать отношения;
4. способность понимать логику развития целостных ситуаций взаимодействия людей, смысл их поведения в этих ситуациях;
5. способность понимать изменение значения сходного поведения (вербального и невербального) в разных ситуационных контекстах;
6. способность предвидеть последствия поведения, исходя из имеющейся информации.

Эмоциональный интеллект (англ. Emotional intelligence) – способность эффективно разбираться в эмоциональной сфере человеческой жизни: понимать эмоции и эмоциональную подоплеку отношений, использовать свои эмоции для решения задач, связанных с отношениями и мотивацией.

В рамках модели способностей выделяются следующие иерархически организованные способности, составляющие ЭИ:

– восприятие и выражение эмоций, самосознание – понимание своих эмоций и их последствий. При высокой выраженности человек понимает, почему испытывает те или иные чувства, осознает свои сильные и слабые стороны, склонен к размышлениям и учится на своём опыте. Уверен в себе, способен проявлять чувство юмора и принимает себя таким, какой есть.

– повышение эффективности мышления с помощью эмоций, социальные навыки- умение убеждать. Проявляются в умении завоёвывать расположение, идти на компромисс, убедительно представлять информацию. Субъект отличается умением вести переговоры, дипломатично общаться с «трудными» людьми, воодушевлять и вести за собой.

– понимание своих и чужих эмоций, эмпатия – понимание чувств других людей, заинтересованность ими. Люди, обладающие этим качеством, умеют слушать, внимательны к мимике и жестам, способны угадывать эмоции и настроения. Они проявляют уважение к другим, независимо от их происхождения или образования. Толерантны и терпимы к недостаткам окружающих.

– управление эмоциями, саморегуляция: самоконтроль и умение сдерживать разрушительные переживания. Высокая выраженность характеризуется ясным мышлением и сохранением самообладания в стрессовых ситуациях у индивидуума. Тактичен и обязателен. Умеет признавать свои ошибки, берет на себя ответственность за достижение целей. Спокойно воспринимает новую информацию и смену обстановки, проявляет гибкость.

– мотивация – стремление к самореализации. Выражается в ориентации на результат, поиске наиболее эффективных способов достижения цели. Человек с высокой мотивацией умеет работать в группе, стремится выполнить её миссии. Он не боится неудач, может пойти на оправданный риск.

– способности распознавать и выражать эмоции — основа порождения эмоций для решения конкретных задач, носящих процедурный характер. Эти два класса способностей (распознавать и выражать эмоции и использовать их в решении задач) являются основой для внешне проявляемой способности к пониманию событий, предшествующих эмоциям и следующих за ними.

Все вышеописанные способности необходимы для внутренней регуляции собственных эмоциональных состояний и для успешных воздействий на внешнюю среду, приводящих к регуляции не только собственных, но и чужих эмоций.

Уровень дифференциации описывает способность быть отдельной личностью, будучи связанной с окружающими, или способность сепарироваться (отделиться, быть независимым). Он определяет уровень осознанности. Насколько важно для сотрудника реализовать себя как профессионала, может ли он отличить личные взаимоотношения от рабочих, умеет ли выставлять жизненные цели или основная задача в жизни – быть счастливым. Хватает ли у него жизненной энергии на эти цели. Насколько интеллектуальная система достаточно автономна. Когда тревога возрастает, не теряет ли она автономности и не подчиняется эмоциональной системе. Насколько высок уровень развития целостного “я”. Дифференциация “я” имеет здесь тонкую градацию: от людей, которые знают, что есть лучший выход и способ действия, но их интеллект плохо сформирован, и они все равно ведут себя подобно людям на втором уровне – до людей с наиболее развитым целостным “я”, которые контролируют свою эмоциональную систему.
Люди с высоким уровнем дифференциации могут жить эмоциональной полноценной жизнью и разделять свои эмоции с другими, зная, что если возникнет необходимость, они легко смогут выпутаться, используя логическое мышление. Могут расслабиться и отдать контроль эмоциональной системе в отдельные периоды жизни, но если возникнут проблемы, контроль вновь передается интеллекту, тревога снижается и кризиса удается избежать.

Лояльность персонала – это уровень мотивации сотрудника, при котором он проявляет преданность компании, заинтересованность в ее успехе и готовность качественно и эффективно выполнять свои должностные обязанности. Лояльность – это верность и приверженность компании.

С помощью модели, разработанной Р.Дилтсом мы можем описывать стратегии, которые используют сотрудники любой компании. Естественно, надо понимать, что уровень лояльности достаточно сильно связан с занимаемой должностью. Например, мы не можем ждать от обслуживающего персонала компании лояльности на уровне убеждений и ценностей, то есть выполнения своей работы, руководствуясь приоритетами, расставленными в компании, разделения и следования ценностям компании. Хотя это не исключено. Мы привыкли ждать этого от генерального директора организации, хотя и это не всегда так.

Есть некая градация относительного того, какой уровень лояльности мы можем ждать от сотрудника. Обслуживающий персонал компании находится, как правило, на уровне окружения – работают с «8 до 17» в «этом месте», то есть в конкретном месте, в определенное время, с определенными людьми. Они не привыкли пользоваться в своей работе словосочетаниями «работать лучше», «пробовать новые подходы». Но им вполне понятна необходимость их присутствия в этом месте, в это время, с этими людьми. Рядовые сотрудники, исполнители – совершают ряд определенных операций, работают в чётком понимании своей функции. Это действия, в которых они участвуют в течение рабочего дня: что-то читают, пишут отчеты, сидят на совещании, стучат по клавиатуре, говорят по телефону. «Работать лучше» тоже не вполне понятный для них термин, так как есть заданные четкие алгоритмы, понимание своего функционала и обозначенные временные затраты. Делать еще какие-то действия, сверх обозначенного и прописанного в договоре/уставе, у них нет желания и мотивации. Это уровень поведения. Руководители отделов, квалифицированные специалисты чаще всего находятся на уровне способностей. Это сотрудники, которые стремятся и готовы искать новые возможности в своей работе: «Я смогу сделать качественнее», «Я могу научиться делать как можно лучше». В отличие от поведения, способности представляют собой те действия, которые они могут выполнить потенциально. Важно, насколько сотрудники готовы развивать в себе арсенал профессиональных навыков в своей должности, который расширяет круг их профессиональных возможностей.

Все выше перечисленные корреляты непосредственно влияют на оценку компетенций сотрудника. Ученики Академии не понаслышке знают, насколько сильно разнятся люди, принадлежащие одному психотипу, но имеющие разный уровень социального интеллекта и умение оценивать и анализировать необходимость собственной деятельности и ее результаты. Так развитый сотрудник может быть полезен компании, но не быть надежным, если лояльность находится на уровне окружения и мотивирован только материальной составляющей, ведь тогда при любом новом предложении с другой компании он будет готов перейти на новое место.

«Широк, слишком широк человек. Я бы сузил!»

Видеть в человеке в основном его характер — значит «сузить» его. Но так посмотреть можно, если «фон» своей силой забивает штрихи на пленке, или сами они довольно слабые. И наоборот, во многих случаях впечатление о человеке решают именно «узоры» — его дела и творения, неважно, какой «фон» (характер) за ними стоит, а иногда он и вообще невидим!

Мы выделяем следующий класс компетенций: управленческие, коммуникативные, корпоративные, волевые и когнитивные. Каждый класс также включает в себя расшивку:

Управленческие: стратегическое (системное) мышление, развитие подчиненных, мотивация достижения, взаимодействие с командой, адекватная оценка возможностей сотрудников, способность работать в ситуациях неопределенности, ответственность за результат всей команды, отслеживание необходимых ресурсов для выполнения задачи, инициативность, повышение своих профессиональных навыков.

Коммуникативные: навыки ведения мягких и жестких переговоров, уровень межличностного понимания, умение преодолевать возражения, устная коммуникация, ассертивность, степень влияния на других, конфликтность.

Волевые: дисциплинированность, самоконтроль, исполнительность, неоднократные попытки решения проблем, работа согласно плану.

Когнитивные: стремление к развитию, комплексное решение проблем, инновационность, умение работать в многозадачном режиме.

Корпоративные: ориентация на результат, соблюдение норм и правил, мотивация, нормативность.

Таким образом, описывая ту или иную компетенцию у сотрудника, мы предметно можем сказать какой именно навык развит у обследуемого, а что отстает. Как я писала ранее, в жизни не все так просто, потому чтобы получить суммарные данные по тому или иному классу компетенций используются корреляционные плеяды: социального и эмоционального видов интеллекта, уровня дифференцированности и уровня лояльность. Только совокупность этих данных и понимание их уровень влияния на каждый класс компетенции позволит увидеть нам реальную картину сотрудника.

Пример отчета

Полная версия отчета по оценке компетенций здесь

Источник: https://blog.studylie.ru/ocenka-kompetencij-sotrudnika/

Похожие записи:

• Порядок обжалования неправомерных действий должностных лиц
• Где можно пополнить социалку на наземный транспорт
• Как узнать кому принадлежит дорога