Смена корпоративной формы

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Смена корпоративной формы». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Однако для того, чтобы вернуть занятость к показателям 2019 года и в дальнейшем гибко реагировать на меняющийся в новых технологических условиях рынок труда, необходимо наладить работу по постоянному обучению граждан и переосмыслить работу центров занятости. Новый федеральный проект в составе нацпроекта Содействие занятости дает больше возможностей по переобучению и поиску работы. В рамках нацпроекта будет организовано дополнительное обучение оставшихся без работы граждан — более 100 тыс.

Смена корпоративной формы

Тернистый путь: как изменить корпоративную культуру

Организационная культура пронизывает бизнес, она работает незаметно и прирастает к компании как вторая кожа, диктуя сотрудникам правила поведения.

Но в какой-то момент появляется ощущение, что культура «жмет», тогда топ-менеджмент придумывает новую стратегию, но она не внедряется.

Взят курс на цифровизацию, а люди продолжают ходить с бумажками, убедить их работать по-новому невозможно, а красивая стратегия остается мифической сущностью.

Исследование Korn Ferry свидетельствует: лишь 32% топ-менеджеров считают, что культура их организации гармонирует со стратегией. Когда компанию начинает беспокоить «неправильное» поведение сотрудников, HR получает мандат на трансформацию культуры. При этом к консультантам обычно попадает два типа запросов.

«Мягкий» вариант — запрос на тренинг, тимбилдинг и т. п. — чтоб все собрались, подержали друг друга за руки, заглядывая в глаза, все-все поняли и обо всем договорились.

С таких тренингов участники приезжают просветленные, гордые своей осознанностью, но, глядишь, и через несколько недель рутина съедает изменения. О прошедших сессиях напоминают только лозунги на стенах или модные сейчас совместно написанные картины маслом.

«Твердый» вариант возникает, когда руководители считают, что ситуацию надо решать при помощи «рациональных» рычагов. Это запрос на изменение систем вознаграждения или разработку KPI.

Консультантам заказывают большие проекты, долго обсуждают и выбирают устраивающее всех решение, но результатом кропотливой работы становятся новые KPI, которые почему-то до зубной боли напоминают прежние. Или новые KPI выглядят модно, но все в компании говорят, что «такое» выполнить нереально, а значит, и стараться тут нечего.

Как менять корпоративную культуру, сделав изменения управляемыми, а не стихийными?

Когда лидеры мечтают о том, чтоб компания стала «инновационной», то один представляет, как он ежеквартально выпускает новый потрясающий продукт, другой — что компания расширила линейку вдвое, а у третьего дерзость мечтаний простирается до того, что в офисе разноцветные стены и стоит стол для пинг-понга. Увы, лозунгами тут не обойтись — надо хорошо представлять, какую стратегию компания хочет реализовать, и от этого строить представления о желаемой культуре так же, как формируют техническое задание.

В какой-то момент Philips начала катастрофически проигрывать конкуренцию японским компаниям, и руководство интуитивно понимало, что что-то не работает на понятийном и поведенческом уровне людей (в их взаимодействии и отношении к работе), а не только в выборе стратегии.

Оказалось, что, с одной стороны, сотрудники гордились своей историей, брендом, у них было общее видение будущего, люди ценили доверие друг к другу, прозрачность и честность. С другой — бытовал лютый перфекционизм и стремление все контролировать. Менеджеры предпочитали демонстрировать быстрые и эффектные результаты, забывая о долгосрочных целях.

Разработали очень четкий план изменений в бизнес-процессах и в культуре и неукоснительно его соблюдали. Сейчас Philips — один из самых крупных и устойчивых брендов на рынке.

Стоит учитывать, что идея типа «весь мир насилья мы разрушим до основанья, а затем» не работает. В компании всегда есть какие-то зоны, в которых ее сила. Это могут быть традиции, лояльность и доверие или экспертиза.

Именно на силу имеет смысл опираться при изменениях (хотя бы исходя из простой психологии мотивации).

При трансформации культуры от руководителей требуется много честности, в первую очередь с самими собой, и готовности меняться, в том числе самим. Часто начальники пытаются добиться, чтоб «там эти внизу» стали себя вести как-то по-другому, а сами считают, что они и так хороши. Но изнутри многих вещей просто не видно, и в этом случае бывает очень важен взгляд со стороны.

Так в IBM масштабный проект по трансформации культуры начался с того, что компания теряла свои позиции из-за того, что «снизу» уже кричали о неконкурентоспособности продукта, а «верхи» в это время наслаждались шикарной и спокойной жизнью. В рамках проекта работать начали именно с «верхов» — буквально заставив спуститься с небес на землю, переодеться попроще и начать разговаривать с сотрудниками на партнерских основаниях. С этого началось возрождение компании.

Для проведения реальных изменений важно выделять профессиональную команду трансформации с большим мандатом. Обязанность этой команды в том числе давать обратную связь самым высоким руководителям, а руководители должны быть готовы ее принять и думать, как они сами могли бы вести себя по-новому для общего успеха.

Так, чтоб увеличить прибыльность, одна компания стремилась построить ориентированную на результат культуру, провела огромную работу для построения системы управления эффективностью, единых прозрачных правил, соревновательного духа. Но вместе с достижениями в ранее дружный коллектив также пришла и конкуренция.

Новые сотрудники охотно принимались работать наперегонки, а старые говорили, что молодняк глуповат и простоват, сложные проекты делать не умеет и не хочет, а это значит, что компания теряет старых клиентов, которые дорожили способностью компании решать непростые задачи.

Встал вопрос: оттачивать скорость и эффективность исполнения простых заказов и работать на высококонкурентном рынке или сохранять способность делать уникальные проекты? Можно ли культивировать обе способности? И как сделать так, чтоб фракция быстрых и фракция умных не дрались, а сотрудничали и уважали друг друга? Эти вопросы трудно было предвидеть, когда компания вступала в процесс трансформации. И это важный ее этап — осознать, что происходит и скорректировать процесс в нужное русло, опираясь на ценности руководителей и цели бизнеса.

Согласование культуры со стратегией — многоплановая работа с огромным количеством факторов, но хорошее их понимание существенно приближает к тому, чтобы сложить успешный пазл. Изменения ждут компанию на всех уровнях, пронизывая ее буквально сверху донизу. «Помыться так, чтобы не намокнуть» не выйдет, если компания всерьез вступает на путь культурной трансформации.

Корпоративные формы организаций

Корпорация – основанная на долевом участии в капитале объединение, юридические права и обязанности которого обособлены от прав и обязательств его участников.

Корпоративная форма организации предпринимательства сложилась в конце 19 века и была обусловлена качественными сдвигами в развитии производительных сил общества.

Она являлась тот формой, которая с одной стороны расширила базу привлечения финансовых средств, обеспечив мобилизацию капитала, а с другой ограничила уровень личного риска чрезмерно возросшего в связи с масштабными финансовыми вложениями.

В современной экономике именно корпорации играют важную роль, имея скромную долю в структуре не более 20 – 25 процентов, но корпорации обеспечивают 80 – 90 процентов хозяйственного оборота.

экономическая особенность корпоративной формы состоит в том, что она выступает законченной формой обособления собственности от управления и экономически и юридически обособлена по отношению к ее учредителям и участникам, что в корне отличает ее от единоличных предпринимателей и партнерств.

Обособление собственности и управления обеспечило корпорации те неоспоримые преимущества, которые и обусловили ее ведущую роль в экономике. Во-первых, ограничение имущественной ответственности, позволило привлечь к инвестированию широкие слои населения, обеспечивая достаточно быструю по времени и значительную по объемам централизацию капитала.

Кроме того, снижение риска способствует активизации новаторской функции предпринимательства. Во-вторых, обособление функции управления функции от собственности обусловило чрезвычайную устойчивость корпорации как хозяйственного образования, существующего не зависимо от ее учредителей и участников.

В-третьих, беспрепятственное, в условиях развитого рынка ценных бумаг, перемещение долевого участия через куплю-продажу акций дает еще одно существенное преимущество – ликвидность, т.е. возможность обратить инвестированные средства в денежную форму, что является чрезвычайно привлекательным для широких масс потенциальных инвесторов.

Конечно, как и любая другая форма, корпорация также не лишена недостатков. Прежде всего это организационные трудности, возникающие оформлении и регистрации данной формы, преодоление которых требует значительных усилий и средств.

Кроме того, сам порядок образования корпоративных образований достаточно жестко регулируется и связан с определенными ограничениями.

Существенным недостатком корпоративной формы организации является излишнее налоговое бремя, возникающее в связи с двойным налогообложением – сначала прибыли корпорации, а затем выплачиваемых акционерам дивидендов.

Требования открытости в виде обязательной публикации ежегодных отчетов о финансовом состоянии не только делают корпорацию более уязвимой для конкурентов, но и ориентируют управляющих на достижение краткосрочных целей, чтобы удовлетворить требования акционеров и привлечь инвесторов.

Однако наиболее сложный вопрос для корпоративной формы – это взаимоотношения между акционерами и управляющими. Хотя юридически корпорация принадлежит акционерам, они редко заняты в управлении ею. Чаще всего их управленческое воздействие ограничивается выборами руководящих органов корпорации и участием в выработке стратегии хозяйственной деятельности.

Потенциально держатели акций могут оказывать влияние путем смены руководства, но не располагая достаточной информацией они обычно склонны поддержать предложения руководства. Поэтому реальная власть оказывается сосредоточенной в руках управляющих, повседневно осуществляющих руководство корпорацией.

Ясно одно, чем более распыленным является акционерный капитал, тем более вероятной становится возможность злоупотреблений со стороны управляющих. [4]

Существуют разные формы корпоративных объединений:

• 1. Горизонтальная интеграция – увеличение значения крупных фирм внутри отрасли, сосредоточение в их руках все большей доли производства в отрасли. Горизонтальная интеграция характерна для начала ХХ в.
• 2. Вертикальная интеграция – проникновение крупных фирм в другие отрасти, являющиеся по отношению к их основной отрасли последовательными ступенями производства. С 20-х годов ХХ в. по настоящее время вертикальная интеграция играет главенствующую роль в процессе концентрации и централизации капитала.
• 3. Диверсификационная интеграция – это проникновение крупных компаний в другие отрасли, не находящиеся в прямой производственной или функциональной связи с их отраслью. Процесс диверсификации получил наибольшее распространение после второй мировой войны. Диверсификация приводит к образованию концернов и конгломератов. [5]

Таким образом, особенностью современной корпорации является формирование многоотраслевой структуры, а сам процесс формирования многоотраслевых фирм получил название диверсификации, которой исторически предшествовали горизонтальная и вертикальная интеграции. [7]

Изменение организационно-правовых форм

Существенным изменениям подверглись наименования организационно-правовых форм, в которых создаются юридические лица. Многие из ранее существующих форм были объединены под единым наименованием. Однако, такая наиболее популярная форма создания юридического лица, как общество с ограниченной ответственностью, осталась в неизменном виде.

Следует учитывать, что перерегистрация тех юридических лиц, которые созданы в прежних организационно-правовых формах, не требуется. Однако, их учредительные документы и наименования должны быть приведены в соответствие с новыми нормами ГК РФ при первом же внесении в них изменений.

Обобщенно изменения наименований организационно-правовых форм, в которых могут создаваться юридические лица, можно представить в виде таблицы.

До принятия ЗаконаПосле принятия Закона

Полное товарищество	Полное товарищество
Товарищество на вере	Товарищество на вере
Общество с ограниченной ответственностью	Общество с ограниченной ответственностью
Общество с дополнительной ответственностью
Закрытое акционерное общество	Акционерное общество(публичное/непубличное)
Открытое акционерное общество
Хозяйственное партнерство	Хозяйственное партнерство
Производственный кооператив	Производственный кооператив
Сбытовой (торговый) потребительский кооператив
Государственное и муниципальное унитарное предприятие	Государственное и муниципальное унитарное предприятие
Потребительский кооператив	Потребительский кооператив
Потребительское общество
Жилищный кооператив
Жилищно-строительный кооператив
Гаражный кооператив
Садоводческий, огороднический или дачный потребительский кооператив
Общество взаимного страхования
Кредитный кооператив
Фонд проката
Сельскохозяйственный потребительский кооператив
Общественная и религиозная организация (объединение)	Религиозная организация
Общественная организация
Политическая партия
Профессиональный союз (профсоюзная организация)
Общественное движение
Орган общественной самодеятельности
Территориальное общественное самоуправление
Частное учреждение	Частное учреждение
Общественное учреждение
Государственное учреждение (казенное/бюджетное/автономное)	Государственное учреждение(казенное/ бюджетное/автономное)
Государственная академия наук
Муниципальное учреждение(казенное/ бюджетное/автономное)	Муниципальное учреждение(казенное/ бюджетное/автономное)
Фонд	Фонд
Негосударственный пенсионный фонд
Общественный фонд
Благотворительный фонд
Ассоциация и союз	Ассоциация и союз
Некоммерческое партнерство
Объединение работодателей
Объединение профессиональных союзов
Объединение кооперативов
Объединение общественных организаций
Торгово-промышленная палата
Нотариальная палата
Адвокатская палата
Товарищество собственников жилья	Товарищество собственников недвижимости
Садоводческое, огородническое или дачное некоммерческое товарищество
Автономная некоммерческая организация	Автономная некоммерческая организация
Казачье общество	Казачье общество
Община коренных малочисленных народов РФ	Община коренных малочисленных народов РФ
Государственная корпорация	нет
Государственная компания	нет
нет	Публично-правовая компания

Дизайн корпоративной формы: во что одеть персонал

Встречают, как говорится, по одежке. Рабочая форма персонала – одна из важнейших составляющих фирменного стиля компании, предстающей перед нами современной версией двуликого Януса. Если логотип является торговой витриной фирмы, то одежда персонала – это ее человеческое лицо. Но как заставить это лицо улыбаться? Давайте выясним вместе.

В свободное время сотрудник компании может играть в рок-группе, охотиться за привидениями или воспитывать двадцать детей, в общем, быть сколько угодно интересной и неординарной личностью, но во время работы он – часть компании, бренд, принявший физическую оболочку.

И одеваться он должен согласно не своему вкусу, а предпочтениям фирмы.

И, выходя на работу, вместе с десятками/сотнями/тысячами других сотрудников персонала представлять собой единое целое, по окончанию рабочего дня распадающееся на множество частей, чтобы на следующее утро собраться вновь.

Одетый в красивую и стильную, а главное, узнаваемую форму, сотрудник будет чувствовать гордость за принадлежность к чему-то большему, чем он сам, что проявится на результатах работы.

Французский философ Леви-Брюль называл это «принципом партиципации», берущем свое начало еще в древних временах, когда наши предки объединялись под тотемом племени, чувствуя свою сопричастность к нему.

Сейчас тотем заменил бренд, но принцип работы остался таким же: логическое мышление уступает архаическому, позволяя коллективу сплотиться и чувствовать себя единымцелым.

Демократичная по цене и стилю, но в то же время качественная форма сотрудников даст клиенту понять всю надежность и серьезность банка, умело распоряжающегося собственными средствами. В то же время, сотрудники банка, работающего лишь с юридическими лицами, должны быть одеты по высшему разряду.

1. В первую очередь, дизайнеру нужно изучить фирменный стиль компании и условия работы сотрудников.
2. Также необходимо узнать об истоках особенностей одежды конкретной профессии. Возьмем, к примеру, швейцаров – типичных представителей корпоративной культуры.

Несмотря на некоторые различия, их форма всегда остается похожей, являя собой несколько видоизмененный военный мундир, ведь по началу швейцаров набирали в основном из бывших офицеров и гвардейцев.
Дальше следует этап разработки эскизов фасонов, а затем и моделей рабочей формы.

Эксперты советуют привлекать к созданию формы модных дизайнеров, что положительно повлияет на отношение к ней сотрудников и имидж компании в целом.

Повышенное внимание уделяется нанесению логотипа, для того, чтобы он не вышел из строя в ближайшее время.

После всего этого проводится регистрация и сертификация одежды. Каталог с готовой продукцией предоставляется заказчику в электронном и печатном виде.

Одежда менеджмента компании. Является ее воплощением, что делает требования к стилистике и производству более сложными. Броскость в ней должна сочетаться с простотой.

Одежда консультантов, официантов, охраны, администраторов и т.д. Вышеуказанные запросы применяются и тут, но в придачу к ней представляются особые требования по износоустойчивости, прочности и остальным подобным аспектам. Отличие от костюма менеджеров часто проявляется в упрощенном внешнем виде.

Одежда уборщиков, поваров, технического персонала, мастеров и т.д. Так как этот персонал не часто попадает в поле зрения клиента, здесь важен не столько дизайн, сколько соответствие всем характеристикам хорошей рабочей формы.

Кто – государственные служащие, банковская сфера.

Как – классический стиль. Серые, синие, коричневые, бежевые тона.

Зачем – вызвать чувства доверия и авторитета.

Кто – консалтинг, продажи, СМИ.

Как – современная демократичная стилистика. Синий, зеленый, фиолетовый тона.

Зачем – настроить на дружественный и доверительный лад.

Кто – творческая сфера деятельности.

Как – необычный вид. Модные цвета.

Зачем – вызвать ощущение креативности и продвинутости.

Хотя одежда, сделанная из синтетики, стоит дешевле, тело лучше дышит в одежде из хлопка. Если сотрудники постоянно двигаются (как, например, официанты), «дружелюбные» материалы лучше обеспечат движение и комфорт. Качественные материалы стоят дороже, поэтому рассматривайте это как инвестицию, ведь они и продержатся куда больше времени.

Руководствуясь финансовыми соображениями, многие компании часто пренебрегают возможностью заказать корпоративную одежду для сотрудников, не участвующих непосредственно в обслуживании гостей. Такая экономия впоследствии вылазит им боком, нарушая корпоративную целостность и уменьшая преданность сотрудников к компании.

Также важно отличать форменную одежду от специальной. В то время как последняя представляет собой защиту от производственных факторов, форменная указывает на принадлежность сотрудника к данной компании, выполняя своим видом представительские функции.

Подчеркнуто мужской стиль формы берет свое начало в 50-ых годах прошлого века, когда работать в Макдональдсе можно было только мужчинам, так как, по мнению руководства, женские сотрудники им бы только мешали. В 70-ых феминистические движения добились права женщин на работу, но руководство все равно выкрутилось из ситуации и решило одеть девушек в мужскую форму, дабы не подчеркиватьих внешних достоинств.

Фирменные пастельные цвета популярного бьюти-сервиса, проявляющиеся и в одежде персонала, выбраны не случайно – в отличие от ярких гламурных оттенков других подобных заведений, они напоминают городским модницам о детстве с его воздушными пряничными замками и принцами на белых конях. Викторианская форма сотрудниц еще больше подчеркивает атмосферу, будто позаимствованную из сказки о Золушке.

В самом шоколадном заведении Украины официантки одеты внапоминающие школьную формусарафаны шоколадного цвета. А вот бариста носят брюки того же цвета и белые футболки с надписью «солоденький зі Львова». Обилие шоколадных оттенков в одежде и интерьере окунают нас в мир, где и взрослые, и дети равны перед лицом сладостей.

Униформа – важная часть жизни спортсменов, особенно когда дело касается Олимпиады. Разработка дизайна формы была доверена известному кутюрье Андре Тану. В созданном им принте под названием «Бриллиантовая Украина», использованы цвета национального флага страны.

В современном мире порой бывает важна каждая секунда, но люди все равно тратят кучу времени на бесполезные вещи вроде подбора одежды.

Вы когда-нибудь задумывались, почему Марк Цукерберг всегда появляется на публике в одном и том же наборе из серой футболки, черного худи и джинсов? Многие известные люди вроде него или Барака Обамы значительно упрощают свою жизнь в подобных вещах, концентрируясь на чем-то более глобальном. И добиваются успеха. Вспомните Джобса с его знаменитой водолазкой и кроссовками.

А как упрощается жизнь женщин, вынужденных надевать корпоративную одежду! Никаких мучений по утрам в раздумьях, что надеть, никакого страха, что у сотрудницы платье из более новой коллекции, чем у тебя!

Пошив корпоративной одежды – прибыльный бизнес, которым многие годы занимаются ведущие мировые компании вроде Hugo Boss или Jaeger.

Но, если вам важен ее респектабельный внешний вид, не стоит покупать одежду с вешалки, лучшим вариантом будет корпоративная одежда на заказ.

Таким образом, вы получите высококачественную продукцию, созданную из профессиональных материалов, а также сможете принять непосредственное участие в разработке костюма.

Короткое описание процедуры изменения руководителя предприятия (организации) корпоративной формы собственности

При развитии организации естественным процессом является периодическая смена ТОП-менеджмента в том числе и руководителя (лица представляющего организацию без доверенности).

Это может быть связано с причинами перенаправления деятельности, реорганизации, смены изначальных целей существования предприятия, смены собственников, связанные с несоответствием компетенции лица занимающего должность и т.п..

Практически любое предприятие рано или поздно сталкивается с такой юридической задачей, как смена директора (регистрация изменений лица имеющего право представлять организацию без доверенности).

В целом, при увольнении руководителя предприятия по согласию сторон, выполнение этой задачи не составляет проблем. В случае принудительного увольнения, это довольно хлопотный и трудоемкий процесс который не имеет гарантированного результата.

Если на фирме нет юриста, то потребуется немало времени, чтобы разобраться как выполнить процедуру замены нынешнего директора на нового.

Люди имеют свойство изменять свое мнение, поэтому даже добровольная форма увольнения руководителя не гарантирует, что уволенный руководитель через определенный период времени не обжалует такое решение организации и заставит предприятие выплачивать ему не выплаченную заработную плату за период включительно до трех лет + индексация + компенсация за невыплату. Чтобы не столкнуться с такой проблемой, оформлять увольнение рекомендуется в таком объеме и из учета того, что руководитель увольняться не желает.

Смена руководителя ООО (ПАО, ЗАО) проходит в несколько этапов.

Проведения собрания для смены руководителя

Первый этап. Проводится собрание высшего органа организации и оформляется протокол собрания учредителей, в котором описывается решение об увольнении существующего руководителя, и решение о найме (принятии на должность) нового руководителя. Если предприятием владеет один учредитель, то составляется решение учредителя о смене директора.

В протоколе могут указываться разные причины замены руководителя:

• Уход по собственному желанию;
• Конец срока полномочий директора;
• По соглашению сторон;
• Смерть директора;
• Переизбрание;
• Также увольнение может быть по причине неудовлетворительной работы руководителя или нарушение условий контракта.

При составлении протокола необходимо придерживаться Устава и Закона, иначе государственный регистратор его может не принять, или его обжалуют в судебном порядке.

Протокол должен отображать реальную процедуру проведения собрания, перечень участников организации, список приглашенных лиц, порядок ания, подписи собственников, дата начала выполнения новым директором своих обязанностей должна быть следующей после даты завершения полномочий старого, и т.п..

На основании Решения собрания выдаются два приказа, — об увольнении действующего (старого) руководителя и о назначении нового руководителя приступающего к выполнению обязанностей.

Подготовка документов необходимых для регистрации

Второй этап, состоит в подготовке пакета документов для смены директора в государственной регистрационной службе. В него входит:

• Заполненное заявление на смену руководителя (ранее была регистрационная карточка формы №4);
• Решение о смене руководителя (Протокол собрания учредителей);
• Приказ о назначение нового директора;
• Доверенность на уполномоченное лицо присутствующее на регистрации.

Государственному регистратору хоть и запрещается требовать документы которые не определены Законом Украины «О государственной регистрации юридических лиц и физических лиц предпринимателей Украины», но желательно при себе иметь (при подаче документов) копии паспортных данных старого и нового руководителя, заявления на увольнение по собственному желанию и о назначении на должность руководителя, Устав предприятия, Трудовой контракт старого и нового руководителей, для того чтобы была возможность подтвердить соответствие фактической процедуры и процедуры указанной в документах.

Приказ на назначение директора выдается новым руководителем, на основании протокола собрания учредителей. Дату в приказе нужно указать ту, с которой директор фактически начал выполнять должностные обязанности.

Внешняя видимость простоты процедуры смены директора, скрывает под собой ряд правовых конфликтов между Законодательной процедурой регистрации, фактической процедурой выполняемой регистрационной службой, хозяйственными и корпоративными отношениями внутри предприятия, трудовым Законодательством и фактическими — существующими обстоятельствами. В связи с чем возникают существенные возможности для обжалования смены руководителя или его увольнения.

Подача документов для государственной регистрации

Третий этап. После сбора всех необходимых документов они подаются государственному регистратору. Если все документы оформлены правильно, то регистратор вносит данные в Единый государственный реестр юридических лиц и физических лиц предпринимателей и выдает выписку, подтверждающую проведенные изменения. Изменения также можно видеть на сайте Министерства Юстиции.

Органы государственной статистики, государственная налоговая инспекция получают данные о смене руководителя автоматически.

Также можно выделить Четвертый, пост-регистрационный этап, который включает:

• изменение ведомостей о подписанте и руководителе в банковских учреждениях (если есть расчетные, депозитные счета);
• внесение записи в трудовую книжку;
• получение новой электронно — цифровой подписи для сдачи налоговой и финансовой отчетности.

По вопросам связанным со сменой руководителя предприятия вы всегда можете консультироваться у специалистов APP-Invest.

Возврат в статье:

Короткое описание процедуры изменения руководителя предприятия (организации) корпоративной формы собственности was last modified: 6 декабря, 2019 by admin

Источник: https://jurlukin.ru/2020/05/12/smena-korporativnoj-formy/

Как сменить организационно-правовую форму ведения бизнеса

Организационно-правовая форма ведения бизнеса – параметр, который принято считать чем-то фундаментальным и незыблемым ввиду того, что определяется он в момент регистрации и представляет собой часть самого названия компании.

Впрочем, с течением времени обстоятельства, которые повлияли на сделанный в самом начале выбор, могут измениться, что в свою очередь повлечет за собой вероятную необходимость изменить и статус организации.

Действующим законодательством предусмотрено несколько вариаций смены организационно-правовой формы компании, которая фактически представляет собой ее реорганизацию в форме преобразования.

Для коммерческих организаций наиболее актуальными являются две из них. Компания, зарегистрированная в качестве общества с ограниченной ответственностью, может преобразоваться в акционерное общество, общество с дополнительной ответственностью, производственный кооператив (ст. 56 Закона № 14-ФЗ от 8 февраля 1998 года «Об обществах с ограниченной ответственностью»).

Акционерное общество, как открытое, так и закрытое, может в свою очередь стать обществом с ограниченной ответственностью, производственным кооперативом или некоммерческим партнерством (ст. 20 Закона №208-ФЗ от 26 декабря 1995 года ФЗ «Об акционерных обществах»).

Принимая решение о смене ОПФ также необходимо учитывать ограничения, присущие форме вновь регистрируемого бизнеса.

Так, минимальный уставный капитал общества с ограниченной ответственностью или закрытого акционерного общества составляет 10 тыс. рублей, а при преобразовании такой компании в открытое акционерное общество его сумма должна составить минимум 100 тыс. рублей. Ни ООО, ни ЗАО, ни ОАО не могут иметь в качестве единственного учредителя юридическое лицо, также состоящее в свою очередь из одного учредителя.

Помимо добровольного изменения организационно-правовой формы существует ситуации, когда сделать это необходимо, дабы соблюсти требования законодательства. Например, общество с ограниченной ответственностью в случае, если количество его участников превысит 50, обязано перерегистрироваться в открытое акционерное общество либо в производственный кооператив.

Смена ЗАО на ООО

Согласно пункту 1 статьи 57 Гражданского кодекса реорганизация юридического лица может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами. Данный постулат распространяется и на акционерное общество, планирующее преобразование в общество с ограниченной ответственностью.

Как следует из пункта 2 статьи 20 Закона № 208-ФЗ, предложение о такой реорганизации выносит совет директоров или наблюдательный совет компании. А решается данный вопрос общим собранием акционеров реорганизуемого акционерного общества. При этом конечное решение должно содержать следующие сведения:

1. наименование, сведения о месте нахождения нового юридического лица, создаваемого путем реорганизации общества в форме преобразования;
2. порядок и условия преобразования;
3. порядок обмена акций общества на доли участников в уставном капитале ООО;
4. указание об утверждении передаточного акта с приложением передаточного акта;
5. указание об утверждении учредительных документов создаваемого юридического лица с приложением учредительных документов.

Кроме того в решении необходимо зафиксировать данные по списку членов ревизионной комиссии, коллегиального исполнительного органа, единоличного исполнительного органа или иного органа в тех случаях, когда создание такой структуры предусмотрено уставом и законом, а его образование отнесено к компетенции высшего органа управления создаваемого юридического лица.

По факту принятого решения в течение трех дней АО обязано письменно сообщить в налоговый орган о начале процедуры реорганизации.

Форма сообщения представлена в письме ФНС России от 23 января 2009 года № МН-22-6/64. К нему необходимо приложить оформленное решение о реорганизации. В течение этого же срока необходимо письменно уведомить ПФР и ФСС (п. 3 ч. 3 ст. 28 Федерального закона от 24 июля 2009 № 212-ФЗ).

На основании пункта 11 статьи 89 Налогового кодекса в связи с реорганизацией компания может быть подвергнута выездной налоговой проверке.

Причем эта ревизия может проводиться независимо от времени проведения и предмета предыдущей проверки. Впрочем стандартное правило о том, что проверять могут период не более трех предыдущих календарных лет, сохраняется и в данной ситуации.

В любом случае в течение следующих трех дней после получения уведомления налоговики внесут информацию о том, что юридическое лицо находится в процессе реорганизации, в Единый государственный реестр юридических лиц. После этого реорганизуемое акционерное общество обязано дважды с разницей в месяц опубликовать сообщение о своей реорганизации в журнале «Вестник государственной регистрации».

Такое сообщение, согласно требованиям пункта 6.1 статьи 15 Закона №208-ФЗ, должно содержать следующие сведения:

1. полное и сокращенное наименования, сведения о месте нахождения каждого участвующего в реорганизации общества;
2. полное и сокращенное наименования, сведения о месте нахождения каждого создаваемого (продолжающего деятельность) в результате реорганизации общества;
3. форма реорганизации;
4. описание порядка и условий заявления кредиторами каждого участвующего в реорганизации юридического лица своих требований, включая указание места нахождения постоянно действующего исполнительного органа юридического лица, дополнительные адреса, по которым могут быть заявлены такие требования, а также способы связи с реорганизуемым обществом (номера телефонов, факсов, адреса электронной почты и другие сведения);
5. сведения о лицах, осуществляющих функции единоличного исполнительного органа каждого участвующего в реорганизации юридического лица, а также юридических лиц, создаваемых (продолжающих деятельность) в результате реорганизации;
6. сведения о лицах, намеревающихся предоставить обеспечение кредиторам реорганизуемого общества, а также об условиях обеспечения исполнения обязательств по обязательствам реорганизуемого общества (при наличии таких лиц).

Еще одно требование — в течение пяти рабочих дней после направления уведомления о начале реорганизации уведомить в письменной форме с указанием (как минимум) выше перечисленных сведений всех известных кредиторов (п. 2 ст. 13.1 Закона №129-ФЗ от 8 августа 2001 года «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей»).

Лишь при наличии доказательств уведомления кредиторов регистрирующий орган внесет соответствующие записи в реестр о создании нового общества и о прекращении деятельности старого (п. 6 ст. 15 Закона № 208-ФЗ).

Регистрация нового юридического лица, создаваемого путем реорганизации, осуществляется на основании заявления по форме № Р12001, рекомендованной в письме ФНС России от 25 июня 2009 года № МН-22-6/511@.

Вместе с заявлением необходимо подать следующий пакет документов:

• учредительные документы нового юридического лица, создаваемого путем реорганизации в форме преобразования в двух экземплярах;
• решение общего собрания (или единственного участника/акционера) о преобразовании предприятия;
• передаточный акт, содержащий информацию о правопреемственности новой компании по абсолютно всем существующим (включая оспариваемые) обязательствам реорганизуемого общества;
• квитанция об уплате государственной пошлины в размере 4 тыс. рублей;
• доказательства передачи в Пенсионный фонд информации в случае, если ее представление предусмотрено законодательством;
• доказательства направления писем с уведомлением кредиторов о реорганизации в форме преобразования.

В процессе преобразования акционерного общества в общество с ограниченной ответственностью происходит обмен акций АО на доли в уставном капитале ООО. Акции при этом аннулируются.

В день подачи документов о регистрации новой компании об этом факте необходимо сообщить регистратору, осуществляющему ведение реестра владельцев ценных бумаг заканчивающего свою деятельность акционерного общества. Делается это от лица АО.

По факту внесения соответствующей записи в ЕГРЮЛ, а именно в тот же день данная информация должна быть продублирована в сообщении, направленном регистратору созданным обществом с ограниченной ответственностью (п. 8.3.7 Стандартов эмиссии ценных бумаг и регистрации проспектов ценных бумаг», утвержденных Приказом ФСФР РФ от 25 января 2007 года № 07-4/пз-н (ред. от 20 июля 2010 года)).

В тот же день, то есть с момента государственной регистрации нового юридического лица реорганизация считается завершенной.

Смена ОАО на ЗАО

Изменение типа акционерного общества с открытого на закрытое – процедура куда более простая. В данном случае речь не идет о реорганизации форме преобразования, равно как и закрытии одного АО и открытии другого.

Процедура требует лишь внесения соответствующих изменений в действующий устав компании. Впрочем само решение о проведении такой трансформации, также как и в выше рассмотренном случае преобразования АО в ООО должно быть принято общим собранием акционеров.

Новую редакцию устава компании необходимо зарегистрировать.

Для этого в регистрирующий орган представляется Заявление о государственной регистрации изменений, вносимых в учредительные документы юридического лица по форме № Р13001, утвержденной постановлением Правительства РФ от 19 июня 2002 года № 439.

К заявлению необходимо приложить решение общего собрания акционеров о внесении изменений в устав, сами изменения, вносимые в устав, или новую редакцию устава в двух экземплярах, а также квитанцию об уплате государственной пошлины.

Реорганизация для индивидуального предпринимателя

А вот смена ИП на ООО — это скорее алогизм. Конечно бизнесмен, зарегистрированный в качестве индивидуального предпринимателя, может стать единственным учредителем создаваемой организации. Однако, даже если он решит аннулировать свою регистрацию в качестве ИП, никаких обязанностей новая компания из-за этого не приобретет.

Дело в том, что капитал и обязательства организации обособлены от имущества ее учредителя, тогда как для предпринимателя разделить личное и рабочее не представляется возможным.

Соответственно созданная таким бизнесменом компания начнет свою деятельность с чистого листа, получив в качестве бонуса разве что такой не выраженный в деньгах актив, как деловая репутация ее учредителя и, вероятно, директора.

Источник: https://bbf.ru/magazine/5/3383/

Обзор изменений регистрационных форм с 25.11.2020 года

С 25 ноября 2020 года компании и предприниматели должны подавать регистрационные документы по новым формам. ФНС обновила бланки для регистрации, ликвидации и внесения изменений в сведения об организациях и ИП (приказ ФНС от 31.08.2020 № ЕД-7-14/617@). Скачать PDF-файл приказа.

Что изменилось в регистрационных формах?

В первую очередь необходимо отметить изменения в нумерации некоторых форм.

Сохранили тот же код: форма Р11001 (о создании юридического лица), форма Р21001 (о регистрации физического лица в качестве индивидуального предпринимателя), форма Р24001 (о внесении изменений в сведения об индивидуальном предпринимателе, содержащиеся в ЕРГИП), форма Р26001 (о прекращении деятельности физического лица в качестве индивидуального предпринимателя), форма Р24002 (о внесении изменений в сведения о КФХ, содержащиеся в ЕРГИП), форма Р26002 (о прекращении деятельности КФХ), форма Р16002 (для внесения в ЕГРЮЛ записи о прекращении унитарного предприятия или учреждения), форма Р17001 (сообщение сведений о юридическом лице, зарегистрированном до 1 июля 2002 года).

Отменена: форма Р27001 (внесение в ЕГРИП сведений о КФХ, созданном до 1 января 1995 года)

Новые формы будут приниматься регистрирующими органами лишь после 25.11.2020 года. До 25.11.2020 года действуют ранее утвержденные формы приказом ФНС от 25 января 2012 г. № ММВ-7-6/25@

В правилах заполнения новых форм существенных изменений нет. Стоит отметить лишь следующее. В новых заявлениях добавились:

• пункты куда предоставляется заявление (в регистрирующий орган, МФЦ).
• новые поля для адресов и новые характеристики адресных элементов. Сокращения теперь не приводятся в приложении к приказу, искать их надо в приказе Минфина от 5 ноября 2015 г. № 171н. А сам адрес должен соответствовать сведениям, содержащимся в Государственном адресном реестре.

• Добавлена возможность отражения сведений о наличии у компании наименования на языках народов РФ или на иностранных языках.

Заполнять юридический адрес нужно будет в соответствии с государственным адресным реестром.

Теперь надо указывать: вид муниципального образования; населённый пункт; элемент планировочной структуры (например: квартал, микрорайон, зону); элемент улично-дорожной сети (например: обычно это улица, но могут быть — бульвар, кольцо, коса, шоссе, тупик и др.); идентификационные элементы объекта адресации в трёх уровнях: здания и сооружения (например, дом); помещение в пределах дома (квартира, офис); помещение в пределах квартиры (комната).

А вот почтовый индекс из нового заявления исключили.

В форме появились графы, где организация будет указывать номер типового устава ООО.

Кроме того, в новой форме можно указать, что участники (учредители) общества заключили корпоративный договор, что общество имеет нескольких директоров. В сведениях об участниках (учредителях) можно будет указывать на правомочия участника, обозначенных в корпоративном договоре.

Как сказано ранее, данная форма объединила ранее использовавшиеся формы — Р15001 и Р16001. В новой форме учли изменения, которые внес Федеральный закон от 13.07.2020 № 203-ФЗ. Теперь в форме компания должна будет подтвердить, что работникам перечислили все установленные трудовым законодательством выплаты, связанные с увольнением при ликвидации.

Рекомендую всем регистраторам ознакомиться с новым приказом — скачать PDF-файл и обратить внимание на требования к заполнению форм. Например, в новом приказе контактный номер телефона организации теперь заполняется без скобок.

Данная статья затрагивает лишь основные (существенные) моменты изменений, но не технические.

Источник: https://garant.ooo/registrator/obzor-izmenenij-registratsionnyh-form-s-25-11-2020-goda-v-chasti-registratsii-likvidatsii-i-vneseniya-izmenenij-v-svedeniya-ob-organizatsiyah-i-ip/

Смена корпоративной формы

Справочник по управлению персоналом №10 Октябрь, 2015 г.

Сколько-нибудь серьезные перемены в корпоративной культуре всегда имеют под собой веские основания, требуют времени и ресурсов, а зачастую подразумевают и серьезные реформы в компании. Во всяком случае, они не реализуемы без поддержки в виде трансформации бизнес-процессов, управленческих практик, масштабной информационной кампании и работы по управлению изменениями. Из всех возможных HR-проектов этот — пожалуй, самый большой, выходящий далеко за рамки компетенций HR-службы.

Корпоративные ценности в организации есть всегда. Они существуют в виде убеждений, разделяемых большинством сотрудников, а также в виде ключевых идей, транслируемых руководством. Ценности проявляются в бизнес-процессах, HR-системах, способах коммуникации, отношениях сотрудников между собою и с клиентами.

По мнению партнера «ЭКОПСИ Консалтинг» Вероники Луцкиной, отражение ценностей во всех аспектах жизни компании должно быть согласованным, даже если сами ценности не формализованы. Эксперт полагает, что обновление корпоративных ценностей требуется компаниям, главным образом, в трех случаях:

• «со старыми не взлетим» — сложившаяся в компании корпоративная культура тормозит развитие бизнеса, препятствует внедрению новых подходов или технологий, не соответствует актуальной бизнес-среде. Например, начальник цеха на производстве ориентируется на выполнение плана, не оценивая финансовую стоимость своих решений, а его рабочие не надевают каску, потому что они «настоящие мужики»; или в дневное время клиенты банка стоят в длинной очереди в операционную кассу, потому что все сотрудники обедают;
• смена лидера — новый собственник, гендиректор и его команда топ-менеджеров зачастую привносят свое видение организации и новую идеологию;
• закрепление ценностного ядра — компания стремительно растет, покупает другие активы, каждый из которых зачастую имеет совершенно другую корпоративную культуру. В такой ситуации необходимо зафиксировать ядро ценностей, которое будет «отправной точкой» для работы разросшейся компании, и закрепить его в требованиях к персоналу и описании основных процессов.

Перед тем, как системно заниматься развитием и трансформацией корпоративной культуры, Вероника Луцкина советует компании решить четыре основные дилеммы.

1. Революция или эволюция? Существенные изменения организация готова провести быстро, значимо, с видимым эффектом или, напротив, аккуратно, ненавязчиво, привязывая к актуальному состоянию, по принципу «вода камень точит»? Оба варианта возможны. В первом случае нужно четко управлять рисками и быть готовыми к смене персонала. Второй вариант требует высочайшей системности и длительной способности удерживать цель в фокусе.
2. «Вся поляна» или «песочница»? Нужно понять, что лучше: внедрять изменения сразу во всей организации или начать с какого-то подразделения, завода или цеха. Ярким примером революционного изменения «через песочницу» служит внедрение идеологии «белой металлургии» на ЧТПЗ, когда новые принципы производства, современного и чистого, сначала были внедрены в отдельных, специально выстроенных цехах.
3. Пропаганда или соавторство? Если важно в чистом, неизменном виде обеспечить трансляцию идей первого лица (заказчика изменений), нужно заниматься грамотной коммуникацией и внедрением новых правил. Если необходимо прежде всего обеспечить активное участие персонала, выделить внутренних амбассадоров, стимулировать инициативу снизу, вовлекать сотрудников в сотворчество на этапе формирования идей изменений: дать возможность анализировать текущую ситуацию, выделять зоны несоответствия, участвовать в создании и описании новых ценностей, в настройке бизнес-процессов.
4. Поощрение или наказание? Изменение корпоративной культуры всегда должно быть поддержано обновлением требований к сотрудникам и настройкой системы мотивации. Необходимо сформулировать, что именно теперь поощряется, а что порицается в компании, каких людей нужно нанимать и продвигать, а с какими расставаться. Новые ценности необходимо интегрировать в модели компетенций, критерии оценки «360 градусов», конкурсы профмастерства, согласовать с набором KPI и пр. При этом полезно определить стратегию действий работодателя: поощрение тех, кто работает в соответствии с новыми ценностями (похвала, продвижение, публикация историй успеха) или наказание тех, кто таковые не соблюдает (публичное порицание, штраф, увольнение).

Практика показывает, что изменения могут быть продиктованы внешними экономическими факторами и обновлением стратегии бизнеса. Как раз по этой причине федеральный ритейлер компания O’KEY Group в начале 2015 г. запустил процесс изменения корпоративной культуры, который в настоящее время еще не завершен. При этом в компании исходили из того, что на стадии стагнации бизнесу требуются сотрудники-оптимизаторы, улучшающие процессы, а на стадии взлета нужны лидеры, способные достичь амбициозных целей.

В 2015 г., по оценкам высшего руководства, бизнес компании находится на этапе перехода от стагнации к стремительному росту, поэтому решено сфокусировать корпоративную культуру на достижении результатов и поощрении лидерского поведения работников. Цель изменения корпоративной культуры в O’KEY Group заключается в том, чтобы сделать поведение сотрудников более результативным и проактивным.

По мнению руководства федерального ритейлера, ориентации на результат должны активно способствовать такие новые компетенции, как фокус на результат, предпринимательский дух, лидерство, сопричастность и вовлеченность. «Раньше мы считали, что любой сотрудник имеет потенциал для развития, и наша стратегия в области развития охватывала всех сотрудников, независимо от их рейтинга потенциала и результативности, но сегодня отказались от этойконцепции и готовы развивать только лучших — кадровый резерв компании. Компетенция „построение отношений“, ранее подразумевавшая межличностное взаимодействие, трансформировалась в „выстраивание эффективных кроссфункциональных коммуникаций“, а компетенция „клиентоориентированность“ получила новую трактовку», — объясняет руководитель обучения и развития O’KEY Group Евгений Башкин.

Перемены в поведении персонала — конечная цель трансформации корпоративной культуры, достижение которой обеспечивается путем изменения ее идеологической составляющей и бизнес-процессов. Идеологический уровень (ценности, миссию) формирует высшее руководство.

Однако, по мнению Евгения Башкина, без соответствующих изменений в бизнес-процессах, в первую очередь в области управления персоналом, все это может остаться лишь на бумаге. В связи с этим в системе рекрутмента ретейлера появились новые профили должностей, обновились профили психометрической оценки и гид по интервью по компетенциям. Изменилось положение об обучении и развитии (матрица тренингов), теперь для тренеров и руководителей предусмотрены новые тренинги в соответствии со стратегией развития, большое внимание уделяется каскадированию коммерческих принципов, и в этой работе большую роль играет управление обучения и развития персонала. Для менеджеров также разработаны новые инструкции по развитию и оценке подчиненных. Обновленная модель компетенций наглядно визуализирована и демонстрируется в ходе всех корпоративных тренингов: адаптационного, управленческого, а также специально разработанного тренинга по новым компетенциям для уже работающих сотрудников.

«Для формирования новой ценности „клиентоориентированность“, которая теперь подразумевает соответствующее отношение не только к клиентам, но и к коллегам, в этом году для всех работников магазинов мы запустили тренинг „Клиентоориентированная программа“, разработанный HR-службой. Это мероприятие знакомит с новой культурой взаимоотношений между всеми работниками магазина, в которой покупатель выступает клиентом продавца, продавец — клиентом мерчандайзера и т. д. Тренинг призван привить сотрудникам культуру взаимного уважения и ответственности, развить командный дух, сопричастность, вовлеченность, лидерство», — рассказывает Евгений Башкин. Примерно через полгода после начала работы по трансформации корпоративной культуры в компании была проведена оценка деятельности методом «360 градусов» уже по новой модели компетенций. По ней же оценили работников, входящих в пул талантов, и номинантов.

В компании появились новые стандарты и правила работы для сотрудников магазинов, агентами изменений при этом также выступили HR-специалисты, которые приняли участие в их подготовке и обучили персонал работать в соответствии с ними (например, делать товарные выкладки по новым правилам). По мнению Евгения Башкина, для ускорения желаемого изменения в поведении сотрудников параллельно с внедрением модели компетенций, основанной на новых ценностях, ежедневная работа должна свидетельствовать о том, что компания не только требует от сотрудников большей результативности, но и сама меняется в этом направлении. В торговой практике это выражается в закупке более удобных тележек для перемещения товара, автоматизации систем его приема и выкладки, продлении режима работы столовых и пр.

О влиянии изменения корпоративной культуры на бизнес-результат говорить пока рано, однако некоторые выводы, по мнению Евгения Башкина, уже можно сделать: «Проще всего отследить влияние новой корпоративной культуры на такие HR-показатели, как вовлеченность и удовлетворенность персонала. Ее влияние на улучшение производственных показателей является более опосредованным. Например, новый тренинг по клиентоориентированности повышает качество сервиса и улучшает климат в коллективе, а эти факторы, в свою очередь, способствуют росту производительности труда. Мы знаем, от чего и в какой мере зависит лояльность наших покупателей — в основном, от ассортимента и цен на товары, т. е. от показателей из области коммерческой политики бизнеса. Качество обслуживания составляет порядка 10% в общей структуре удовлетворенности покупателя. В связи с этим можно сказать, что внедрение клиентоориентированного сервиса позволяет влиять на результат компании в пределах 10%, что тоже немало».

Задачи из области управления персоналом, которые стоят перед руководителями узких HR-функций, также легко решаются за счет грамотно сформированной корпоративной культуры. «Если в организации есть стандарты и регламенты, а у сотрудников — навыки и привычка вести себя в соответствии с ними, любые процессы идут быстро. Например, возьмем процесс приема на работу. Если раньше кандидаты на позиции, связанные с производством, тратили немало времени на сбор медицинских справок, что некоторых, конечно же, демотивировало, то сегодня они просто приходят за этим в нашу корпоративную поликлинику», — говорит директор по персоналу ПАО «Уралкалий» Руслан Ильясов.

Основные правила поведения на предприятиях «Уралкалия» зафиксированы в Кодексе корпоративной культуры, в частности: уважительное отношение руководителей к сотрудникам и их правам, поддержка и продвижение инициатив подчиненных, предоставление обратной связи, делегирование полномочий и эффективное планирование работы в подразделении. Непосредственно навыки постановки задач, проведения совещаний, а также секреты мотивации, делегирования и иные принципы управления руководители осваивают в рамках учебных курсов для менеджеров. Все это также направлено на удержание и мотивацию ценных сотрудников, предоставление им возможности постоянного развития, защиту их прав и интересов.

Корпоративные ценности, поддержанные изменением бизнес-процессов, обеспечивают создание так называемой самообучающейся организации, которая способна сама развиваться, улучшаться и генерировать новые идеи. «Создание самообучающейся организации прежде всего основано на выстраивании системы поддержки оптимизаторских и рационализаторских инициатив „снизу“, создании процесса оценки и внедрения предложений. Тогда запускается механизм саморазвития: люди нацелены на улучшение, подмечают диссонансы в рабочем процессе, предлагают идеи по изменению ситуации, лучшие идеи внедряются и приносят пользу компании и их авторам. Именно это поддерживает мотивацию сотрудников на улучшения, и дает возможность запускать новый цикл», — рассказывает Вероника Луцкина.

При грамотном подходе корпоративная культура также может существенно помочь в решении задачи по выстраиванию системы непрерывного обучения и развития сотрудников, например путем актуализации ценности ответственности работника за собственное развитие и предоставления ему всех необходимых для этого инструментов (процедур, политик, регламентов, доступа к учебным программам, регулярной и всесторонней системы оценки). Как отмечает Вероника Луцкина, «вынося на флаг» непрерывное развитие как значимую корпоративную ценность, организация должна ясно понимать, как в дальнейшем использовать получаемые сотрудниками новые знания и навыки и, что еще более важно, их стремление к постоянному профессиональному росту. Дефицит амбициозных и интересных задач, восприятие работниками выполняемых рутинных операций в качестве несоответствующих корпоративной ценности ведут к демотивации и, в конечном итоге, к утрате наиболее сильных сотрудников, быстро перерастающих свою компанию. «Либо всегда нужно иметь некий „верхний этаж“, куда будут двигаться постоянно развивающиеся сотрудники, либо сам бизнес должен постоянно ставить перед людьми новые и более сложные задачи даже на текущем месте», — размышляет эксперт.

Вопрос ответственности персонала не только за собственное развитие, но и за качество выполняемой работы актуален для большинства компаний. В ситуации, когда работодателю необходимо развить чувство ответственности сотрудников за качество их труда, может помочь принятие корпоративного кодекса этики и формирование практики его использования. Начать эту работу, по мнению независимого эксперта в области управления персоналом Александра Крымова, стоит с создания рабочей группы в составе руководителей высшего и среднего звена, а также наиболее уважаемых специалистов из всех подразделений. Работу над кодексом лучше всего провести с отрывом от производства, например во время выезда за город на один-два дня, обязательно при участии внешних, не погруженных в корпоративные интриги модераторов (коучей, бизнес-тренеров) с положительным опытом решения подобных задач.

По итогам сессии группа должна ответить на следующие вопросы:

• какое поведение работников следует считать ответственным, а какое — нет (с конкретными примерами ответственного и безответственного поведения);
• что предприятие в целом, каждое подразделение и каждый работник в отдельности теряют из-за недостаточной ответственности за результаты своей работы;
• с помощью каких инструментов в текущей ситуации поддерживается ответственность, чего не хватает?

«На основании ответов на эти вопросы следует составить внутренний этический кодекс, определяющий прежде всего поведение и взаимную ответственность руководителей, а также план по его пропаганде и внедрению», — считает эксперт.

Организации также могут целенаправленно формировать корпоративную культуру, направленную на повышение производительности труда. Эта задача, по словам Александра Крымова, имеющего опыт руководства HR-службами производственных компаний, решается в первую очередь с помощью таких менеджерских инструментов, как:

• создание центра ответственности по управлению производительностью труда на уровне топ-менеджмента;
• анализ актуального уровня производительности труда в разных сегментах предприятия;
• выявление возможностей повышения производительности (от изменения технологий производства до реинжиниринга бизнес-процессов и улучшения системы управления);
• планирование первоочередных и долгосрочных действий, определение KPI;
• назначение ответственных на разных участках (руководителей среднего звена);
• создание системы мотивации;
• установление процедуры контроля над исполнением планов в разрезе месяца, квартала, полугодия, года.

При этом корпоративная культура, поддерживающая рост производительности труда, формируется в результате перечисленных мер при следующих условиях:

• руководство компании постоянно, непрерывно, посредством всех информационных каналов демонстрирует приверженность курсу на повышение производительности труда и уверенность в его исполнимости (например, эта тема становится обязательной для всех производственных совещаний);
• курс на рост производительности труда транслируется сверху вниз через средний и линейный менеджмент. Каждый руководитель подразделения не только знает и использует техники увеличения производительности, но и уверен в том, что успех будет вознагражден, а саботаж повлечет за собой наказание;
• создана система обучения, в которой каждый работник получает знания и навыки, способствующие повышению производительности труда;
• действует система неформальной поддержки в виде обмена лучшим опытом, профессиональных соревнований, конкурсов рацпредложений, кружков качества, пропаганды высоких достижений и пр.

Подводя итоги, хотелось бы отметить, что корпоративная культура служит на благо компании при условии, что руководство целенаправленно формирует и формализует ее в кодексах поведения и этики, локальных нормативных актах и стандартах. На основании ее принципов и ценностей выстраиваются и оптимизируются бизнес-процессы, в ее логике учитываются все аспекты системы управления персоналом, она так или иначе транслируется в ходе всех корпоративных коммуникаций.

Трансформация корпоративной культуры включает работу по созданию непротиворечивого, согласованного комплекса процессов, которые описывают деятельность и цели существования компании. По сути, это не эфемерная смена ценностных ориентиров, а полноценная, технологичная трансформация бизнеса.

Источник: https://www.ecopsy.ru/insights/izmenenie-korporativnoy-kultury-bolshie-peremeny-v-biznese/?sphrase_id=30851

Похожие записи:

• Как купить дом по военной ипотеке
• Принятие центробанка о снижении процентных ставок по ипотеке 2021
• Если Машина Продана По Договору Купли Продажи Могут Ли Приставы Орестовать