Система штрафов для продавцов

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Система штрафов для продавцов». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

При необходимости в него вносится пункт о том, что все рассматриваемые условия признаются существенными. название компаний представителей;. На что следует обратить внимание.

konsulan.ru

Система штрафов для продавцов

Система штрафов для сотрудников пример

Когда виновник платит за свои проступки — это входит в привычку и по-другому он уже работать не может. Ему проще совершить ошибку, зная, что он сможет «откупиться», чем делать какие-то выводы и избегать повторения. Остается еще проблема — как быть с полученными средствами? Чаще всего управляющие и собственники распоряжаются ими в свою пользу.

Sokolieds.ru

е. то, что получает сотрудник по результатам своего труда в денежном и неденежном выражении. Главное правило разработки компенсационного пакета: количество денег и иных благ, получаемых продавцом, должно быть привязано к результативности его деятельности.

Если сотрудник продает хорошо, но при этом позволяет себе опаздывать на работу и грубить покупателю, это не может не сказаться на уровне его заработной платы.

Проблема в том, что у большинства сотрудников к беседам выработался своего рода иммунитет. Также присутствует необязательность выполнения своих собственных обещаний в стиле: “исправлюсь, этого больше не повторится”.

Система штрафов для сотрудников

Ответственные за исполнение – администрация, охрана.

10. Сотрудник обязан содержать рабочее место в идеальном порядке. 11. По окончании работы пекарь (повар/кондитер) обязан привести в порядок рабочее место и передать его в идеальном порядке по смене.

12. Запрещается хранить на рабочем месте посторонние предметы и личные вещи.

Для чего нужна система штрафов для сотрудников

1. вредные привычки;
2. неподдержание порядка на рабочем месте;
3. опоздания;
4. проблемы, возникшие с продукцией (недостача, несоблюдение сроков, невыполнение плана, причинение порчи и т.п.);
5. уход с работы раньше конца рабочего дня;
6. несоответствие дресс-коду;
7. «разбазаривание» казенных материалов или средств и др.
8. жалобы со стороны клиентов;

В большинстве случаев штрафы за такие проступки устанавливаются в денежной форме, иногда применяются системы отработок.

1. Список конкретных поощрений и наказаний будет регулярно обновляться и/или пересматриваться.
2. Чем быстрее поощрение и наказание, тем оно эффективнее. В большинстве случаев (

70%) используется именно этот принцип.
Для остальных случаев (

30%) существует система отложенного поощрения и наказания. А значит, никогда нет уверенности, какое отклонение руководитель пропустил, а какое — нет. Ведь если каждый раз реагировать, то раз пропустил, значит, наказания не будет.

1. Обещать нужно конкретную награду, а не расплывчатую (пример: 7.000, а не “хорошо поощрим”). Если обещал конкретную награду — необходимо выполнять с точностью (не обманывать).
2. Все оговоренные и утверждённые схемы мотивации не устанавливаются “на века”, для этого используются

Штрафы продавцам в магазинах

А в случае, если в связи с этим возникает угроза человеческой жизни, в действие вступает уже Уголовный Кодекс.

А именно статья 238.Если до этого дошло, минимальный штраф для предпринимателя не составит сумму меньше трёхсот тысяч рублей.Что касается санкций в отношении простых продавцов, то стандартно на сумму от 2 до 10 тысяч рублей они штрафуются, только в том случае, если нарушение зафиксировано повторно.Важно! Если покупатель пожалуется в Ростпотребнадзор, компания может ожидать проверку всего товара, который имеется на складе.По статистике, алкоголь и табачная продукция бьёт рекорды по количеству жалоб на истекший срок годности продукта.

За 2016 год более тысячи килограммов товара этой ниши было изъято в связи с жалобами потребителей.Когда происходит проверка, обязательно проверяющим органом составляется акт с конфискацией определённого количества продукта для проведения экспертизы.

Деньги и Карьера

Стоит отметить, что за последние несколько лет число тех компаний, которые используют штрафные санкции в отношении работников, сократилось в 2,5 раза (с 87% в 2010 году). Несмотря на то, что интерес к данной системе урегулирования вопросов снизился, она по-прежнему продолжает иметь существенный вес.Наши эксперты также подчёркивают её ощутимое присутствие на российском рынке труда.

«На мой взгляд, существующую в компаниях систему штрафов корректней было бы назвать системой депремирования.

На сегодняшний день практически во всех компаниях заработная плата, как правило, состоит из трёх частей: оклада, постоянной и переменной (бонусной) частей.

Оклад и постоянную часть сотрудник получает, если выполняет должностную инструкцию. Если же нарушает, то его могут депремировать. Система депремирования сотрудников распространена в компаниях или структурных подразделениях компаний с соответствующей

Сила ума

Я сразу планировал создать зависимость заработной платы от объема продаж.

Мне нужны были интеллигентные и приятные продавцы и не хотелось сильной текучки кадров. При приеме на работу в первые полмесяца (с 15 ноября по 1 декабря) мы гарантировали девушкам фиксированную заработную плату в размере 6000 рублей на руки в месяц. В пересчете на одну смену — 300 рублей за смену.

С 1 декабря для продавцов “Силы Ума” была введена бонусная система с фиксированной и бонусной частью.

Суть бонусной системы заключается в том, что продавцы получают процент не со всех продаж, а только с суммы, на которую превышен план.

На каждый месяц план устанавливается отдельно.

Вот, официальное положение по бонусной системе “Силы Ума”… Система оплаты труда продавцов-консультантов «Сила Ума» 1.

Источник: http://konsulan.ru/sistema-shtrafov-dlja-prodavcov-34341/

Для чего нужна система штрафов для сотрудников

Наказание «рублем» – очень сильный фактор, который сразу оказывает влияние на провинившегося сотрудника. Но то ли это влияние, которого добивался работодатель, использующий на предприятии штрафную систему? И можно ли по закону осуществлять такого рода «мотивировку» персонала?

Рассмотрим, на какие наказания имеет право работодатель и в каких случаях, чем штрафование отличается от депремирования, а также затронем психологический аспект отрицательной мотивации.

Мотивировать сотрудников на достижение результатов можно и без денег.
Посмотреть способы

Зачем и за что вводить штрафы?

Любое управление, как на личностном уровне, так и в сфере предпринимательства, основано на методе сочетания «кнута и пряника», то есть поощряющих и карающих воздействиях. Большой процент работодателей считают, что строгость и требовательность обеспечит эффективность работы сотрудников, чему будут способствовать наказания за нежелательное поведение или недопустимые, с точки зрения руководства, действия. При этом перечень таких действий далеко не всегда согласуется с трудовым законодательством и определяется только волеизъявлением руководства. В него могут попасть:

• опоздания;
• уход с работы раньше конца рабочего дня;
• несоответствие дресс-коду;
• вредные привычки;
• жалобы со стороны клиентов;
• проблемы, возникшие с продукцией (недостача, несоблюдение сроков, невыполнение плана, причинение порчи и т.п.);
• неподдержание порядка на рабочем месте;
• «разбазаривание» казенных материалов или средств и др.

В большинстве случаев штрафы за такие проступки устанавливаются в денежной форме, иногда применяются системы отработок.

Что говорит о штрафах на работе законодательство РФ?

Почти все вышеперечисленные причины назначения персоналу штрафов являются незаконными, особенно если для выплаты установлена денежная форма. По закону, материальные вычеты с персонала в качестве наказаний за дисциплинарные нарушения СТРОГО ЗАПРЕЩЕНЫ (ст. 22, 137 Трудового Кодекса РФ).

СПРАВКА! Разрешенными к материальным удержаниям являются только некоторые оговоренные в документах ситуации, связанные с работой бухгалтерии (например, сотруднику могут не выплатить аванс, если он его не отработал, либо совершена переплата вследствие ошибки).

Разрешенные в организациях наказания

Трудовое законодательство разрешает работодателям применять наказывающие воздействия на сотрудников, но лишь в определенных формах:

• устное замечание;
• объявление выговора;
• увольнение.

Как видим, ни одна форма воздействия не предусматривает денежных санкций. Более того, применение даже этих дисциплинарных взысканий строго регламентировано Трудовым Кодексом, федеральными законодательными актами, уставными документами, что исключает произвол начальства.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Если работодатель пропишет во внутренних нормативных актах денежные наказания для работников и будет их применять на этом основании, налицо нарушение закона.

Денежные штрафы – прерогатива других инстанций за налоговые, уголовные и некоторые административные нарушения.

Не штраф – депремирование

Если работодатель считает, что на сотрудников стоит воздействовать непременно рублем, для этого есть другой законный путь, помимо штрафования. Депремирование – отмена выплаты премии как части заработной платы, если такая возможность закреплена в Положении о премировании.

• В некоторых случаях премия является не стимулирующей, а обязательной выплатой, что отражено в трудовом договоре. В таких ситуациях работника не вправе лишить этой выплаты, поскольку она является существенным условием его труда и не может быть уменьшена.
• Если премия оформлена как вознаграждение за достижение определенных показателей, то никто не может помешать работодателю включить в условия ее выплаты отсутствие дисциплинарных взысканий в вознаграждаемый период. Это дает возможность на законных основаниях выплатить провинившимся меньшие суммы, чем они получали обычно.

Эффективна ли отрицательная мотивация?

Поощрение всегда эффективнее наказания, хотя в некоторых случаях без последнего не обойтись.

Лишение чего-либо закрепляет в сознании наказываемого неправильную модель поведения, при этом не давая альтернативы правильной (сотрудник, понимает, как он не должен был поступать, но испытывает сожаление лишь за то, что попался, а не за совершение самого проступка).

Стимула исправляться и поступать так, как требует работодатель, у сотрудника не возникает, есть вероятность, что могут быть только усовершенствованы ухищрения, направленные на избежание наказания.

Возможные негативные для работодателя последствия применения «денежных» наказаний:

• уплатив штраф (лишившись премии), сотрудник продолжает совершать аналогичные нарушения – ведь они уже «оплачены»;
• при приемлемой для работника сумме вычета он заплатит ее, при неприемлемой – уволится, и компания потеряет сотрудника;
• люди творческих профессий и редких специализаций, подвергнувшись такой грубой и «примитивной» с их точки зрения санкции будут крайне демотивированы формальным подходом к их деятельности;
• в компании задержатся только безупречные исполнители, а творческий и инициативный контингент не захочет мириться с денежным прессом;
• уволившись, сотрудник, постоянно испытывающий подобное давление, сохранит злость и обиду на бывшего работодателя, каковую может распространять среди клиентов и партнеров, в социальных сетях и др.

Если депремирование за дисциплинарные нарушения стало постоянной практикой в организации, это говорит о некоторых проблемах в управлении и контакте между начальством и персоналом. Формирование уважительного отношения гораздо эффективнее, нежели постоянное давление в виде страха денежных лишений.

Штрафы на работе по российской статистике

Соответствующие исследования, ввиду их актуальности, проводились различными организациями, например, Национальным союзом кадровиков, службой исследований HeadHunter и др.

По сводным результатам исследований выяснились следующие особенности применения штрафных санкций в российских компаниях:

• около трети всех организаций используют систему денежного воздействия на сотрудников;
• почти половина работников хоть однажды испытала на себе лишение части заработанных средств в качестве кары;
• самые частые поводы для штрафов – дисциплинарные нарушения, на первом месте – опоздания;
• больше всего распространены штрафы в сферах торговли, туризма, гостинично-ресторанного бизнеса, охранной деятельности;
• около 15% руководителей считают, что для сотрудников отечественных компаний управление возможно только с помощью карательных санкций, особенно денежных.

В последние годы отмечается тенденция к снижению применения подобных воздействий на персонал: разрыв за последние 7 лет составил около 30%. Это значит, что на треть меньшее число руководителей стало считать отрицательную мотивацию эффективной для управления, предпочитая иные меры воздействий.

С юристом компании заключили соглашение о неразглашении коммерческой тайны. В нем установили запрет на работу с клиентами организации после увольнения. В противном случае сотрудник должен выплатить штрафную неустойку. Работник условие не выполнил, компания обратилась в суд.
Можно ли оштрафовать работника за разглашение коммерческой тайны?
Посмотреть решение суда

«Добровольное» штрафование

В некоторых организациях сознательные сотрудники по собственной инициативе вводят систему, напоминающую штрафную, с целью повышения культуры труда и его эффективности. Они могут сами разработать и предложить процедуру и сумму, которую будут отдавать «нарушители» тех или иных правил, например, сквернословы или курящие в неположенных местах. Собранные средства идут на общественные нужды: полезную покупку для офиса, общий обед или развлекательную процедуру в конце месяца и т. п.

ВАЖНЫЙ МОМЕНТ! Сумма, которую работники отдают в качестве такого «штрафа», не должна вычитаться из их заработной платы, она может быть отдана только из собственного кармана, уже после того, как сотрудник получил причитающиеся ему средства от работодателя.

Такая «штрафная система» представляет собой уже не административное воздействие, а своего рода игру, что при добровольном участии не противоречит закону и может быть весьма эффективным для общественной дисциплины.

Источник: https://assistentus.ru/sotrudniki/sistema-shtrafov/

Нужны ли штрафы на предприятии

Хотя есть и такая концепция, согласно которой штрафов не должно быть вообще. Другими словами, считается, что когда в компании все организовано правильно, то проблем возникать не должно, и даже сама постановка вопроса о штрафах не может появиться.

Возможно, такие компании и есть, но в большинстве случаев ситуация мало похожа на такую почти идеальную картину. Поэтому все-таки штрафы пока не могут полностью уйти из жизни наших компаний. Что касается штрафов, то часто штрафами считают уменьшение или полное лишение премии. Хотя, на самом деле, премия должна выплачиваться в том случае, если персонал сработал результативно, но на многих предприятиях лишение премии рассматривается как уменьшение зарплаты. Для них премия — это второй оклад.

Здесь, во многом, определяющим является психологический фактор. Но иногда под штрафом подразумевают лишение премии и по другой причине. Когда в компании вводится переменная часть оплаты труда, то получается так, что постоянная часть должна оправдывать свое название. Иными словами, если сотруднику компании говорят, что у него есть постоянная, или ее еще называют гарантированная, часть оплаты труда, а есть и переменная (премиальная) часть, то возникает проблема с идентификацией штрафа.

Если сотрудник сработал неэффективно и его нужно оштрафовать, то из чего должен вычитаться штраф? Получается, что если сотрудник сработал неэффективно, то вопрос о начислении премии и не поднимается, а вроде как нужно штрафовать. Выходит так, что штраф должен вычитаться из постоянной части, но этого делать нельзя, т. к. она же гарантированная. Сталкиваясь с такой методологической проблемой, некоторые компании все-таки возвращаются к тому, что штрафом можно считать только лишение части премии.

Но на самом деле эту методологическую проблему можно обойти. При этом не нарушается принцип постоянной (гарантированной) заработной платы. Схема предполагает открытие внутрикорпоративных лицевых счетов на всех сотрудников компании. Когда сотрудник сработал неэффективно и по действующей системе его нужно оштрафовать, то открывается лицевой счет с отрицательным сальдо на сумму штрафа. Сотруднику выплачивается только постоянная часть заработной платы. Штраф из постоянной части не вычитается, но этот штраф записывается на лицевой счет.

Другими словами, у сотрудника возникает долг перед компанией. Потом, когда сотруднику по действующей схеме мотивации будет полагаться премия, то из суммы премии вычитается сумма штрафа, которая записана на лицевом счете. Разница выплачивается сотруднику. Если сумма премии меньше штрафа, записанного на счете, то сумма штрафа уменьшается на сумму премии. То есть долг у сотрудника перед компанией остается, но он становится меньше. Таким образом, постоянная заработная плата выплачивается, но сотрудник может быть оштрафован за неэффективную работу, и сумма штрафа вычитается только из будущей переменной части заработной платы.

Здесь, конечно, есть вот какая опасность. У сотрудника может пару раз не получиться сработать эффективно, а значит, у него накопится определенная сумма штрафа, и он в дальнейшем может просто перестать стараться. Сумма штрафа будет расти, но она будет расти только на бумаге, а постоянная часть заработной платы будет выплачиваться. Такая система может иметь эффект демотивации. Поэтому при использовании такой схемы оплаты труда нужно постоянно следить не только за начисленными суммами, но и за задолженностями.

Таким образом, нужно установить максимально возможные значения задолженностей, и если они будут достигнуты, то в компании нужно будет провести соответствующую работу по выяснению причин сложившейся ситуации. В любом случае это нельзя оставлять без внимания.

Отчасти данную проблему можно решить следующим образом. Даже когда сотрудник был оштрафован, ему выплачивается определенная сумма сверх постоянной заработной платы, но при этом дополнительно выплаченная сумма прибавляется к сумме штрафа на лицевом счете компании. Таким образом, долг сотрудника перед компанией увеличивается, но в отличие от первого случая этот долг сотруднику кажется уже более реальным (а не просто нарисованным на бумаге), т. к. часть денег ему выплатили, поэтому он уже будет относиться к данной сумме именно как к долгу и будет стараться его погасить.

Получается, что в этом случае проявляется психологический фактор. Сотрудник сработал плохо. Компания этот факт зафиксировала, начислила штраф, но тем не менее выплатила дополнительную сумму (то есть еще прокредитовала сотрудника). У него уже появляется еще и моральный долг исправиться в следующем периоде. Если же у сотрудника постоянно растет долг, а это значит, что он работает неэффективно, то здесь уже нужно принимать решение либо о переводе сотрудника на другое место, либо об увольнении. Хотя, возможно, причина заключается в том, что была допущена определенная ошибка еще на этапе приема сотрудника на работу или после того, как сотрудник был принят, он не был соответствующим образом обучен.

Такая схема уже более рискованна для компании, поэтому ее можно применять не для всех сотрудников, а, например, только для руководителей верхнего и, может быть, среднего звена. Вряд ли руководители позволят себе покинуть компанию с задолженностью, если они решат уволиться. Ведь сейчас в большинстве компаний при принятии на работу топ-менеджеров обязательно наводят справки с их предыдущих мест работы. Поэтому, если топ-менеджер позволит себе расстаться с какой-то компанией, не погасив свои обязательства, ему будет очень сложно найти себе в другой компании должность такого же статуса.

В некоторых компаниях штрафы стараются не применять, так сказать, по экономическим соображениям. Директор одного продуктового магазина так обрисовал ситуацию: «Сейчас я знаю, как у меня воруют продавцы и коммерческие директора. И я примерно знаю, во сколько мне это обходится. Да, я могу потратить много денег и внедрить автоматизированную систему контроля, но, во-первых, эти затраты будут долго окупаться, а, во-вторых, они все равно не успокоятся и будут искать новые способы воровства. Еще не известно, что они смогут придумать. А так я знаю, что они приносят мне прибыль, поэтому сознательно закрываю глаза на мелкое воровство».

Говоря о системе мотивации и штрафах, конечно же, не следует забывать и про юридический аспект этого вопроса. В последнее время в нашей стране наблюдается тенденция к повышению юридической подкованности сотрудников предприятий. Поэтому перед тем как вводить какую-либо систему штрафов, нужно заранее оценить возможные последствия и принять меры. Иначе может получиться так, что после того как в компании начнут штрафовать сотрудников, могут начаться массовые обращения в суды.

Как известно, подобные споры достаточно часто решаются в пользу сотрудников, а не компании. Поэтому директор по персоналу должен соответствующим образом подготовиться к внедрению системы штрафов, в том числе нужно будет со старыми и новыми сотрудниками провести разъяснительную работу. Ведь на самом деле при правильном оформление трудовых отношений компания может себя достаточно хорошо защитить от подобных нападок. Поэтому при соответствующих условиях есть масса вариантов уволить тех, кто будет жаловаться. Например, можно провести аттестацию по должностным инструкциям и увольнять с «плохой» записью в трудовой книжке.

В общем, роль директора по персоналу очень важна в разрешении таких вопросов. Речь не идет о том, что дирекция по персоналу должна постоянно угрожать сотрудникам увольнениями, но определенного рода разъяснительная работа все равно должна проводиться.

Итак, система мотивации и система штрафов, в частности, может быть внедрена практически на любом предприятии. На самом деле здесь нет ничего сложного.

Источник: https://www.work.ua/ru/articles/career/432/

Как наказывать продавцов?

Родители считают, что шлепая ребенка или ставя его в угол, могут исправить его поведение, но у ребенка это вызывает лишь обиду, злобу, агрессию. В розничных компаниях наказывают продавцов, и подчас это тоже ни к чему хорошему не приводит. Идеальных сотрудников нет. Все когда-то ошибаются, но реакции руководителей существенно различаются, хотя цель у них одна — вернуть сотрудников к качественному выполнению обязанностей. Как это делать правильно? Рассказывает Георгий Перельман, основатель и директор Perelman Group, эксперт в управлении розничной торговлей, экс-директор департамента розничной торговли «Орматек» (300 магазинов).

Цель наказаний — скорректировать профессиональное поведение сотрудников. Об этом задумываются немногие, но смысл именно в этом. Задача сделать так, чтобы работники выполняли действия в соответствии с теми требованиями, которые выдвигает руководитель, организация.

Акцент на работу с клиентами

Обычно наказывают не за работу с клиентом, а за дисциплинарные, административные нарушения. В итоге организация получает прекрасных сотрудников, которые умеют исполнять операционные стандарты, но при этом стандарты продаж с них особо не спрашивают. Руководитель проверяет ценники, так как пришла «переоценка», вместо того, чтобы проводить планерку и ориентировать сотрудников на продажи.

В организации формируется культура, в которой выгодно приходить вовремя или ежедневно к определенному часу отправлять отчеты. Компания фокусирует всех своих сотрудников на этом, вместо того, чтобы во главу угла ставить работу с клиентами.

Что происходит, если продавец не работает с посетителями магазина, как того требует установленный стандарт? Допустим, он должным образом не выявил потребность у клиента, дальше не получилась демонстрация, продажа тоже не состоялась.

Как с таким сотрудником поступает руководитель? Зачастую он ничего не делает, не замечает происходящего или сознательно закрывает глаза. Сам продавец ему об этом не расскажет, а управляющий и не спросит.

У такого продавца покупают те, кто хочет изначально совершить покупку в этом магазине. Клиенты выбирают сами, возможно, просят продавца найти нужный товар, а сотрудник только оформляет покупку, и компания спокойно продолжает работать дальше.

Так руководитель находится в иллюзии, что все в порядке. Но приходит тайный покупатель и фиксирует отсутствие выявления потребностей. Он обозначает проблемы, а в системе управления зашито правило, что если продавец не достигает успеха при проверке на определенное количество процентов, то он получает наказание в виде денежного штрафа.

В крупной мебельной компании после визита тайного покупателя сотрудники получали штраф. Они недоумевали, потому что не знали, за что их конкретно наказывают.

Система была непрозрачной. Она приводила к тому, что сотрудники во всех клиентах начинали видеть тайных покупателей и пытались от них всячески ускользнуть, чтобы с ними работал другой продавец.

Посыл о наказании от взаимодействия с посетителями закреплялся у них в головах. В итоге продавцы стали бояться покупателей и избегать их. Разве к этому стремилась компания? На сегодняшний день вопрос в этой мебельной компании решен, и теперь там никого не штрафуют.

Не штрафуйте

Я тоже использовал подобные механизмы, наказывая руководителя магазина за то, что его сотрудники некорректно выполняют стандарты продаж. На тот момент мне казалось это идеальным решением.

Тайный покупатель приходит в магазин и проверяет всего одного продавца в месяц, поэтому сотрудника наказывать некорректно. Так мы формируем культуру, в которой продавцы будут уклоняться от взаимодействия с клиентами.

А вот наказывать руководителя – милое дело, это же его сотрудники. Неважно, к кому попадает клиент, он должен получать обслуживание высокого уровня.

Но как показала практика, эта стратегия тоже ущербна, потому что она опять же формирует неверный посыл: за работу с клиентом вы можете быть наказаны. В следующий раз с ним лучше вообще не будут работать, чем станут пытаться что-то сделать, пусть даже неидеально.

Во многих розничных компаниях существует система штрафов – список нарушений с прописанными суммами, на которые сотрудники будут наказаны.

Но штраф обычно ни к чему не приводит, потому что сотрудник получает его не сразу после нарушения. Сумма вычитается из его зарплаты, которую он получит через 1–6 недель. К этому времени сотрудник уже забывает о сути штрафа. Если его ЗП составляет 30 000 рублей, а штраф 500 рублей, то он этого просто не замечает, и его поведение остается на том же уровне.

Бывает, штрафы вообще забывают учесть, потому что к моменту расчета зарплаты проходит время, и добрый руководитель считает, что зарплата и так невысокая, и не указывает эту сумму в расчете. И сотрудник как нарушал, так и будет нарушать, потому что его поведение не скорректировано.

Например, сотрудницу штрафуют за то, что она пришла на работу с красными ногтями, а по дресс-коду положено, чтобы они были с лаком прозрачного или телесного цвета. Девушку штрафуют, но она продолжает нарушать дресс-код. Просто отправьте ее перекрашивать ногти.

В моей практике была такая история. Я приехал в Казань и обнаружил директора розничной сети в платье, которое не соответствовало дресс-коду. Для директоров розничной сети дресс-код не был определен, но мы, будучи начальниками, должны были показывать пример своим сотрудникам.

Если мы требуем от них делового стиля одежды, то сами должны его соблюдать. Директор со мной согласилась, но отметила, что и моя обувь не соответствует дресс-коду компании. Неприятно признавать, но это был факт. И пока она ездила домой переодеваться, я купил себе новую обувь. Встретившись через час, мы убедились, что наш дресс-код соответствует требованиям. Это был урок для нас обоих.

Если бы в тот момент я наказал руководителя, что бы изменилось? Ничего, она бы просто меня возненавидела, и мое дальнейшее пребывание в этой командировке было бы бессмысленным: что бы я ни сказал воспринималось бы через призму негатива.

Выполнима ли задача?

Прежде, чем наказывать, вам как руководителю надо разобраться, все ли было в порядке, чтобы выполнить задачу. Убедитесь в следующем.

1. Продавец в полной мере был обучен и знал, как выполнять то, что вы ожидаете.
2. Не было никаких барьеров, которые бы мешали выполнению задачи.
3. Сотрудник знал, что это в принципе необходимо сделать. Перед ним была поставлена конкретная задача.

Если что-то из этого имело место быть, то применять взыскания запрещено. А если продавец все знал, мог выполнить и не было препятствий, то только в этом случае вы можете сделать вывод, что он не выполнил работу по собственному желанию, это его выбор.

У любого сотрудника есть уровень профессиональной подготовки. Базовые вещи вы не обязаны объяснять. Например, сотрудник не может грубить клиенту. Здесь включаются его профессиональные компетенции. Реакция должна быть безотлагательная.

Случается так, что сотрудник физически не может выполнить требования существующего стандарта. В одной крупной fashion-компании прошла акция, в рамках которой надо было продать определенное количество товаров из новой коллекции. Но пришла только часть, да и то не те размеры, которые необходимы. Сотрудники не могли осуществить задачу, но их наказали за то, что они не смогли выполнить план по акции.

Если мы посмотрим на опыт производственных предприятий, которые с советских времен работают без драматических изменений, там штрафы отсутствуют, но есть выговоры. Ритейл в современном виде начал появляться только в 1990–2000-х, и там стали применять штрафы. Но по трудовому кодексу в качестве наказания, как и на предприятиях, вы можете использовать выговор и строгий выговор.

Вместо штрафа — предупреждение и выговор

При первом нарушении продавца сделайте устное предупреждение. Зафиксируйте его на бумаге, чтобы сотрудник понял, что вы настроены серьезно. После предупреждения дело дальше не пойдет, это еще не выговор, но уже не просто слова. А вот если ситуация повторяется, то вы вместо штрафа применяете выговор.

Самый популярный вопрос, который я получаю после того, как рекомендую объявлять выговор: «А вдруг сотрудник после этого уволится?». Если продавец не хочет выполнять то, что вы от него хотите, то не надо заставлять его мучиться. Дайте человеку возможность выбрать работу по душе. Если вы обучили сотрудника, но он все равно не хочет ее выполнять, то оставьте его в покое и найдите тех, кто захочет.

Другой вопрос, если ваши требования завышены. Если то, что вы ожидаете от сотрудников, трудновыполнимо, и при этом вы продолжаете это требовать, готовьтесь к провалу, ничего хорошего из этого не выйдет. Надо заметить, что руководители порой не замечают бредовости своих требований.

Однажды я проходил стажировку в розничном салоне «Орматек» в качестве продавца, и ко мне подошел опытный сотрудник с вопросом, как правильно разместить кровати по матрице.

Ответ было получить невозможно. Определить решение можно было только для 12 из 14 кроватей. Документ был новый, недавно согласованный мной же.

Буду честен, я не всегда просчитывал документ до мелочей. Я его отправлял на проверку нижестоящим руководителям, опытным территориальным менеджером, а затем согласовывал. В данном случае за 4 дня стажировки в магазине у меня было время с этим разобраться, в чем мне помогали продавцы.

Оказалось, что решение, прописанное в документе, полностью применить невозможно, потому что этот документ противоречил другому, по которому осуществлялся удаленный контроль. Когда я это увидел, позвонил руководителю, который формировал второй документ, позадавал ему вопросы, и он согласился, что документ надо доработать.

Какое было счастье осознать, что я избавил от мучений всех сотрудников! Дело было еще в 2015 году, с тех пор, конечно, порядок был наведен.

Причем здесь штрафы? Что бы ни сделали сотрудники, они были бы наказаны, потому что документ был неоднозначный, его всегда можно было трактовать по-разному. А служба, которая ежемесячно проверяла сотрудников, в итоге наказала бы руководителей магазинов.

А благодаря нашим действиям удалось привести ситуацию в порядок. Как вы уже догадываетесь, даже если бы работники в итоге были за это наказаны, то не поняли бы, за что.

А надо ли настолько повышать планку ожиданий от действий сотрудников? Задумайтесь, это всегда палка о двух концах. В конфликте виноваты обе стороны. Как показала практика, после выговора дальше дело не идет.

Либо сотрудник действительно все понимает и исправляет нарушение. Если он действительно лоялен компании и ответственно относится к своей работе, то он исправится. А если он пришел отбыть номер, то он быстро сложит вещи и пойдет в другую компанию.

В чем еще плюс выговоров, которые вы будете применять? Если вам действительно может потребоваться уволить сотрудника, то у вас уже будет собрана база нарушений, которые он совершил. И никакие инстанции к вам не будут иметь претензий, потому что все будет оформлено по букве закона.

У сотрудника не возникнет желание открывать трудовые споры. Например, в одной компании с рынка обуви не могут уволить руководителя магазина. К нему никогда не было письменно оформленных претензий. И теперь приходится вставать в клинч, надо прощаться, но не получается.

Да, в российских компаниях часто применяется другая стратегия. Сначала сотрудник работает не очень хорошо, но руководитель ограничивается только устными замечаниями. А после того, как все накипело, руководитель говорит продавцу, что тот уволен.

Сотрудник начинает возмущаться и отказывается писать заявление по собственному желанию. Уволить его по статье не получается, потому что нет никаких написанных документов, ничего не зафиксировано, получается, что сотрудник работал хорошо. Дальше привлекают юридические службы, службу персонала. Вместо того, чтобы заниматься продажами руководитель тратит время и силы на то, чтобы решить этот конфликт.

Как предупредить нарушения и что делать, если это все-таки случилось?

Вернемся к ситуации с выявлением потребности. Работник не сделал то, что должен был, руководитель это заметил и сделал замечание. Еще раз, даже если предупреждение устное, необходимо зафиксировать данное нарушение письменно, так сотрудник поймет, что ситуация серьезная. Если он снова не выявит потребность, то будет наказан уже в виде выговора.

Разберем пример с выявлением потребностей более детально. Возможно ли это сделать? Если задача сформулирована как «выяви потребность у клиента», то невозможно, потому что непонятен результат и действия. Задача поставлена не по SMART. Несмотря на то, что данной технологии обучены многие руководители в ритейле, они не применяют ее при постановке задач.

А как должна выглядеть задача, чтобы она была действительно выполнима? Например, задать конкретный вопрос на выявление потребностей. Если вы зафиксируете конкретные вопросы или в целом напишите, что сотрудник обязан задать два вопроса на выявление потребностей, то это уже будет более конкретно. А если укажете, что он должен задать два открытых вопроса, задача становится еще более понятной. А если добавите, что это надо сделать в ходе консультации, то задача будет и измерима во времени.

Следите за тем, чтобы ваша задача соответствовала критериям SMART. Это придумано уже давно, эффективность технологии доказана.

После того, как вы сформулировали конкретную задачу, вы обязаны сами протестировать выполнение задачи в действии, таким образом вы убедитесь: то, что вы ожидаете от сотрудников, действительно осуществимо. Самих работников тоже следует проверить. Пусть они в ролевой игре продемонстрируют свои умения, а потом под вашим присмотром покажут то, чему научились, и при работе с клиентами. Так вы поймете, что можете требовать выполнение поставленных задач.

Обычно сотруднику говорят что-то сделать, на что тот отвечает, что понял. И на этом все. Примерно так же порой бывает в отношениях супругов. Жена говорит мужу, что закончился хлеб, он в ответ кивает головой. Но дальше ничего не происходит. Жена ожидает того, что хлеб будет куплен, а муж просто усвоил информацию, что хлеб закончился.

Если бы у нас была только одна задача, мы бы старались ее переформулировать, выполнить, но так как мы живем в изменчивом мире, то многие вещи вынуждены выполнять одновременно. Сейчас люди часто говорят про мультизадачность. В такой ситуации ожидать того, что все сотрудники будут идеальными невозможно, поэтому обучайте, тренируйте и применяйте санкции только тогда, когда работники знают и умеют выполнять задачи, но не хотят этого делать.

Источник: https://www.retail.ru/articles/kak-nakazyvat-prodavtsov/

Похожие записи:

• Как проверить подлинность больничного листа на сайте фсс
• Как проверить обременение по кадастровому номеру земельный участок
• Возврат Суммы Дмс Уволенному