От чего зависит эффективность сотрудников и подразделения в целом

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «От чего зависит эффективность сотрудников и подразделения в целом». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

При условии, что никто из членов семьи никаким способом не отчуждал землю после июля 2011 года Закон 73 2011-ОЗ. Как правило, один из родителей многодетной семьи освобождается от его уплаты в отношении одного транспортного средства. Единовременная выплата при рождении ребенка.

Как добиться эффективности от персонала?

Не секрет, что развитие бизнеса напрямую зависит от профессионализма и эффективности персонала, поэтому одной из главных проблем, стоящих перед руководством, является реализация кадрового ресурса на благо организации. Но от чего конкретно зависит результативность сотрудников? Рассмотрим главные инструменты повышения продуктивности их работы.

Все начинается с поиска кандидатов. Как разглядеть в них качественных сотрудников? Ценный персонал – фундамент любого бизнеса, поэтому каждый разумный и заботящийся о судьбе своего детища руководитель стремится к формированию штата только из дальновидных и умеющих стратегически мыслить профессионалов. Однако на практике мы часто видим противоположный результат, когда процесс приема на работу нацелен на устранение текучести кадров, а не на формирование команды. Для уверенности в выборе правильного соискателя следует провести с ним три этапа интервью: первое – с рекрутером, далее – с линейным руководителем и в финале – с топ-менеджером компании. Резюме каждого из претендентов остается в базе у рекрутера.

На первых двух этапах необходимо обсудить с кандидатом его личные цели. Если они размыты, нужно помогать их формулировать. Важно, чтобы новичок смог ответить на поставленный вопрос: «Что я должен сделать для компании, чтобы…?». Это поможет ему прояснить, насколько служебные и личные цели будут совпадать. Линейный руководитель при этом должен максимально продемонстрировать перспективы и ожидания от будущей работы. Озвучивать нужно все: возможности, подводные камни, требования, реальную мотивацию, сроки нахождения на «грейде» и т.д. Самое главное, соискатель должен искренне со всем этим согласиться. Можно даже взять паузу на пару дней, чтобы еще раз все обдумать, определить самомотивацию и дальнейшее отношение к работе. Еще одним хорошим «фильтром» послужит домашнее задание: например, подготовиться к зачету на знание услуг и продуктов компании. Если человек заинтересован – выучит!

Итак, мы приняли нового сотрудника в штат. Как только он адаптируется – сразу приступит к основным обязанностям и примет корпоративную культуру компании. В этом ему помогут три документа, которые он должен прочитать с карандашом в руках; положение о его подразделении, где прописаны цели, задачи, требования, принципы и ценности; стратегия компании, а также должностная инструкция. Тем самым у вновь прибывшего в команду вырабатываются 3 уровня рабочих целей:

1. крупные (цели компании),
2. средние (цели департамента),
3. мелкие (его личные КПЭ).

Самостоятельная работа поможет человеку определить, с чем он согласен, а что вызывает сомнение или противоречие. Затем все это совместно разбирается с линейным руководителем. Главное, чтобы сотрудник искренне поддерживал и разделял то, что написано в этих документах.

На этапе адаптации у новичка обязательно должен быть наставник, который назначается руководителем из числа лидеров департамента. Кроме того, обязательно должен быть коуч, чьей задачей является поддержка необходимого уровня заинтересованности, увлеченности, лояльности, позитива и работоспособности всего персонала, а также помощь в правильном понимании целей и задач компании. Он должен следить за тем, чтобы новый специалист разделял ценности работодателя, был согласен с установленными принципами и требованиями.

Безусловно, на эффективность работников влияет общий настрой и атмосфера в департаменте. Многое в коллективе зависит от единомышленников, объединенных схожими взглядами, ценностями, эмоциональным состоянием и даже внешним видом. К примеру, если в коммерческом отделе все сотрудники мыслят большими бонусами, карьерой, покупкой квартиры и поездками на Мальдивы, но приходит человек с такими приоритетами, как стабильность, семья, дача, хобби, то очевидно, что он не приживется. Хуже того, за свое недолгое пребывание он может «остудить пыл и рвение» сослуживцев, запустить цепную реакцию, по которой будет передаваться его спокойный настрой всем остальным. Именно поэтому на этапе подбора необходимо очень четко формировать портрет кандидата.

Тимбилдинги – один из ключевых элементов корпоративной среды, способствующий повышению дальнейшей работоспособности и результативности персонала. Наиболее эффективно проходят выездные мероприятия на природе. В пути можно обсудить все важные и насущные рабочие вопросы, а затем провести интеллектуальные и подвижные игры, эстафеты, совместное приготовить барбекю и т.д.

В качестве другого формата, подходящего, например, для ИТ-департамента и его основных заказчиков, можно организовать «пиво-пати» в пабе или ресторане. Основная цель – конечно же, повышение эффективности работы персонала посредством возможных тренингов с решением следующих вопросов: командообразование, изменение «угла зрения» на рабочие проблемы, обсуждение спорных вопросов между смежными департаментами, генерация креативных идей, совместный отдых.

Важнейшим инструментом нематериальной мотивации, повышающим эффективность работы персонала, является внутренний пиар. Успехи и достижения сотрудников должны быть освещены в статьях, релизах, историях успеха, которые рассылают электронной почтой на всю компанию и размещают на корпоративном портале.

Помимо общего обучения, линейный руководитель обязательно должен заниматься развитием своих сотрудников, давая интересные, разноплановые задачи, возможно даже не относящиеся к их основным обязанностям. Тем самым он расширяет их зону ответственности, развивает масштабность мышления. Здесь сочетаются и нематериальная мотивация, и развитие навыка работы в режиме многофункциональности.

Все поставленные задачи должны жестко контролироваться руководителем, причем ему необходимо постоянно развивать в себе эту функцию. В противном случае часть задач просто не будет выполняться, и подчиненные постепенно привыкнут.

Цели должны ставиться по методике SMART:

1. четкие,
2. измеримые,
3. достижимые,
4. актуальные,
5. со сроком.

Это исключает возможность недопонимания сотрудником цели и гарантирует ее эффективное исполнение.

Кроме планово-нормативных планерок, должны проходить и информационно-методологические собрания сотрудников с целью организации живого диалога руководства компании с сотрудниками, разбора кейсов, трудных и спорных ситуаций. Плюс, конечно же, открытость топ-менеджмента будет способствовать повышению эффективности персонала на местах.

Раз уж мы говорим о повышении эффективности работы, ее нужно как-то измерять. Во всех департаментах по возможности должна быть разработана система целевых и промежуточных показателей эффективности (КПЭ). К примеру, у менеджера продаж в консалтинговой компании целевым показателем является маржинальная прибыль, а промежуточным – количество проведенных встреч. КПЭ сотрудника службы снабжения производственного предприятия может являться коэффициент экономии.

Процесс разработки системы КПЭ всегда нужно начинать с построения воронки. Наша оцифрованная цель, которую мы хотим достичь, будет поставлена во главу угла. Далее определяются основные этапы, которые мы будем проходить в движении к цели, и также оцифровываются. К примеру, чтобы сотруднику службы персонала закрыть одну вакансию менеджера отдела продаж (это цель), нужно до третьего этапа собеседования довести три человека (это сложившаяся статистика в компании), до второго этапа – 10 человек, до первого – 20. Зная, что обычно приезжает только 70% приглашенных кандидатов, можно рассчитать количество назначенных собеседований (примерно 29 встреч). Каждый из этапов должен иметь временные интервалы, так как наша конечная цель также имеет свой срок. Эти этапы и являются ключевыми показателями эффективности.

Безусловно, внедренная система КПЭ не принесет желаемых результатов, если не привязать ее к мотивации сотрудников. Вариантов может быть масса, и самый простой – умножать доход сотрудника на КПЭ. При этом коэффициентов должно быть не более трех, а их значение может быть как больше единицы, так и меньше. При правильно сбалансированной системе ключевых показателей сильного перевыполнения планов не будет. В противном случае это будет сигналом о том, что их нужно повышать

В современном мире эффективность и автоматизация стали синонимами. Ни одна система корпоративного тайм-менеджмента не будет работать без электронного календаря, автоматизированных напоминаний, электронных средств сбора входящих задач и т.д. Равно как и система ключевых показателей эффективности не будет функционировать без автоматизированных отчетов, графиков, диаграмм, напоминаний.

Рынок сегодня предлагает огромный выбор различных программных продуктов класса WorkFlow, которые отличаются только своими возможностями и интерфейсом. Нужно лишь выбрать подходящее ИТ-решение для своей компании и перевести весь офис на новую систему. Что мы в итоге получим для повышения эффективности сотрудников?

• Во-первых, универсальный планировщик рабочего процесса.
• Во-вторых, возможность строить корректные отчеты и рейтинги по своим сотрудникам.
• В-третьих, сокращение временных издержек на типовые бизнес-процессы за счет их формализации в системе. Я уже не говорю про множество других опций вроде электронного документооборота, удаленного доступа и интеграции с любыми другими системами в компании (например, «1С»).

В заключение хотелось бы отметить, что все инструменты по повышению эффективности персонала в компании, представленные в данной статье, имеют практическое применение и взяты исключительно из личного опыта.

Александр Рагиня, руководитель службы персонала «КСК групп»

Источник: https://hr-portal.ru/article/kak-dobitsya-effektivnosti-ot-personala

Эффективность работы сотрудников: как измерить и улучшить

Увеличиваем эффективность сотрудников

Из этого материала вы узнаете:

Эффективность работы сотрудников компании напрямую влияет на успех фирмы и ее развитие. Это понимают все. Сложности начинаются там, где требуется не просто абстрактно определить, насколько все хорошо, а выразить эффективность в конкретных значениях.

Но определить уровень результативности – это половина дела. Не менее важно понять, как улучшить то, что есть. Многие руководители до сих пор предпочитают метод кнута, но только строгой дисциплиной и штрафами производительность не поднять. О том, как узнать эффективность сотрудников и как ее увеличить, мы расскажем в нашей статье.

Зачем нужно отслеживать эффективность работы сотрудников

Любому работодателю важно грамотно расходовать зарплатный фонд и хочется быть уверенным, что каждый служащий стоит тех денег, которые на него тратит компания.

Оценка эффективности работы сотрудников необходима для:

• Анализа управленческой системы, оптимального распределения полномочий и задач между членами команды.
• Понимания, достаточен ли тот или иной объём задач для конкретного работника, справляется ли он с ними.
• Определения, насколько необходима та или иная позиция для компании; весомый ли персональный вклад в успех фирмы вносит человек, который её занимает.
• Установления соответствия заработной платы выполняемому объёму обязанностей.
• Нахождения методов мотивации, которые сработают в данном коллективе.
• Прогноза перспектив работника (на основе которого будет приниматься решение о повышении его квалификации, например). Целесообразно ли тратиться на обучение этого сотрудника, соответствует ли это интересам бизнеса?

Среди современных руководителей довольно популярна методика внедрения KPI для персонала – ключевых показателей эффективности труда.

Как это обычно выглядит в жизни? Руководитель ставит перед подчинёнными ряд целей и задач. Кто-то с ними справляется, кто-то нет. В соответствии с результатами работники получают вознаграждение: бонус или премию – те, кто выполнил план, и устную благодарность за работу (или хотя бы попытку её выполнить) – все остальные. Предполагается, что такая система обеспечит справедливую оплату труда.

Оценка эффективности работы сотрудников больше всего волнует не их самих, а работодателя, ведь именно ему предстоит оплачивать их труд. Например, доход менеджера по продажам складывается в основном из процента с закрытых сделок, и это заставляет его быть активным и настойчивым. А вот для офисного служащего такая схема неприемлема: ему нужен стабильный оклад (размер которого коррелирует с результативностью усилий). Для творческих работников, к коим относятся разработчики ПО и дизайнеры, всё ещё сложнее. Оценка продуктивности их работы посредством KPI ещё только входит в российскую практику. Обычно же размер зарплаты зависит исключительно от субъективной оценки начальника подразделения или главы компании, хотя в этом признаются далеко не все руководители – обычно это скрывают.

Читайте другие статьи по теме повышение эффективности работы сотрудников

Критерии оценки эффективности сотрудников

Для замера продуктивности труда персонала и определения того, насколько тот или иной человек соответствует своей должности, выработан ряд практических критериев. В большинстве современных профессий уже сложились общие, разделяемые всеми стандарты качества. Количественные же параметры всегда индивидуальны.

«Мы обязаны делать клиентов довольными
любыми доступными способами!»

Алексей Молчанов,
основатель международной IT-компании Envybox

Текущая ситуация в стране и мире с каждым днем набирает все больше и больше оборотов.

Сегодня каждый предприниматель задается вопросом: “А что же сейчас будет с моим бизнесом?”

Если вы поддадитесь всеобщей панике и “заморозите” деятельность компании, то ни к чему хорошему это не приведет. Если вы видите, что кризис неизбежен и доход компании уже начинает сокращаться — не приостанавливайте свою деятельность. Ни в коем случае не сокращайте расходы на рекламу и не прекращайте продвижение (если вас, конечно, не закрыли из-за Постановления правительства).

Направляйте максимум усилий и внимания на продвижение своей компании и увеличение потока новых клиентов.

Для того, чтобы у вас было понимание, как следует себя вести во время кризиса — поделюсь с вами полезными инструментами, которые помогли нам не только преодолеть кризис, но и выйти из него победителями.

Ниже вы можете скачать чек-лист из простых и доступных для любой компании инструментов привлечения стабильного потока новых клиентов или возвращения существующих. А также в качестве бонуса получить бесплатное использование наших сервисов для увеличения заявок с сайта в течение 7 дней и 30% скидку на их подключение. Желаем вам удачи, новых клиентов и больших продаж!

Это всё то, что человек умеет делать на профессиональном уровне, его знания по специальности, умение выполнять ежедневные рутинные задачи. Их обозначают термином hard skills. Это наиболее очевидный критерий: замерить результаты труда и сравнить их с нормой по количеству и качеству проще всего. Уровень профессионализма проверяется с помощью тестов, экзаменов, отраслевых нормативов, экспертных оценок.

Психологические и коммуникативные качества.

Это так называемые soft skills. Склонен ли человек к конфликтам или ведёт себя лояльно и сговорчиво? Ориентирован на процесс или на результат? Замкнут или общителен? Каков уровень его лидерских качеств и коммуникативных компетенций? Умеет ли он добиваться поставленных целей, способен ли точно выполнять свои обязанности и не «мутить воду» в коллективе? Все эти трудноизмеримые свойства личности определяют, насколько человек соответствует должности и есть ли у него карьерные перспективы.

Например, лидера не стоит ставить на рядовую позицию, где он быстро заскучает и выгорит, а явного интроверта – отправлять в торговый зал консультантом. Сильные и слабые стороны личности, её склонности и прочие психологические качества определяются посредством глубинных интервью.

Количественная оценка результатов работы.

Руководство компании вырабатывает показатели, которые будут приняты за эталон: бизнес-цели, планы продаж и производства, ожидаемый рост прибыли, оборота, числа клиентов, LTV и т. п. Затем анализируются фактические результаты деятельности. Нужно не просто сравнить план с реальными достижениями, но и разобраться, почему они не совпадают.

И только после этого можно начинать задумываться об эффективности работы сотрудников. Так, план продаж может оказаться сорванным вовсе не из-за того, что менеджеры ленятся, а по другим причинам. Требовать от людей достижения намеченного результата любой ценой просто глупо, если случается форс-мажор или у них нет условий, чтобы нормально трудиться.

Цифры в планах, кстати, тоже берутся не с потолка, а вырабатываются исходя из реальной ситуации. Помимо объективности, ясности и достижимости, цели должны учитывать непредвиденные изменения.

Лояльность организации.

Для любой компании выгодно, чтобы её сотрудники были вовлечёнными и лояльными: тогда они будут держаться за своё место, активнее работать, «болеть» за успех фирмы. Но вот уровень лояльности должен быть разным на различных должностях.

Особые требования к руководящим и экспертным кадрам.

К топ-менеджерам применяются отдельные критерии оценки эффективности. То же самое относится к гениальным продавцам, ведущим программистам и штучным специалистам редких профессий. Всех этих работников нельзя оценивать по общепринятой мерке. Ради поддержания и совершенствования бизнес-процессов приходится разбираться в специфике их работы, сопутствующих нюансах и проблемах, чтобы выработать адекватные требования.

Методы оценки эффективности работы сотрудников

Данные методы оценки персонала были разработаны не только отечественными фирмами, но и зарубежными. Они базируются на обширном практическом опыте.

• Простое ранжирование

Это построение рейтингов служащих по отдельному критерию эффективности: от лучших к худшим. Оно необходимо при решении конкретных, узких вопросов и часто комбинируется с другими методами.

Пример использования: выявление лидера среди менеджеров отдела продаж по числу сделок за месяц либо по суммарной выручке. Пригодится и для ежегодной, и для квартальной оценки работников.

В начале месяца сотруднику ставят задачи, от выполнения которых (в процентном выражении) будет зависеть его зарплата, рассчитываемая в конце этого месяца.

Пример использования: выполнение плана на 100 % принесёт маркетологу доход в 50 тыс. рублей. Его план на месяц включает:

Уникальные посетители веб-сайта

Пост в соцсети с охватом 500 пользователей

В результате наш маркетолог выполнил план на 75 % и заработал за месяц 50 000 х 0,75 = 37 500 рублей.

• Оценка с помощью рейтингов

Каждое выполненное задание приносит сотруднику некоторое (установленное заранее) количество баллов. В конце отчётного периода, обычно месяца, все баллы суммируются, и каждый член команды занимает своё место в общем рейтинге эффективности.

Пример использования: каждая готовая выточенная деталь даёт станочнику десять баллов. По окончании месяца подводятся итоги, и становится ясно, кто в цеху самый производительный работник.

Ещё один метод, основанный на рейтингах для всех сотрудников фирмы или подразделения. В данном случае каждый топ-менеджер составляет такой рейтинг лично, исходя из собственных соображений, а затем все рейтинги сравниваются. Работники, оказавшиеся на самых низких позициях в большинстве из них, могут быть понижены в должности и зарплате.

Пример использования: глава фирмы, занимающейся пошивом детской одежды, составляет персональный рейтинг для восьми штатных швей. То же самое делают начальник пошивочного цеха и старшая швея. Они основываются на ежегодной оценке рабочих. Затем все рейтинги сравниваются.

Швеи № 2 и № 7 занимают во всех трёх рейтингах последние позиции. Работниц можно разгрузить, отдав часть заказов их более проворным коллегам, можно отправить на повышение квалификации, а можно перевести на должность помощниц швеи или стажёров. Описательная оценка.

Это повествовательное, в свободной форме, описание достоинств и недостатков характера человека. Обычно применяется в комплексе с другими способами оценки эффективности работы сотрудников, чтобы получить наиболее полную картину. На основе такого описания можно подобрать методики мотивирования, избегания конфликтов, принятия решений.

Пример использования: составление профиля бухгалтера. Основные компетенции, которыми он обладает: пятилетний опыт бухгалтерской работы на предприятии (успешно и без нареканий). Сильные стороны личности: пунктуальность, внимательность, активность, компетентность, способность отстоять собственную точку зрения и выработать личное решение задачи.

Слабые стороны личности: неспособность к командной работе, напористость, неадекватное восприятие критики.

Эффективность работы сотрудника оценивается его сослуживцами, начальником, клиентами, партнёрами, контрагентами – всеми, с кем он имеет дело по работе, а также им самим. Это даёт полную картину со всеми сильными местами и зонами роста специалиста.

Пример использования: проводится ежегодная оценка персонала в магазине игрушек. Работники характеризуют консультанта Владимира как профессионала, прекрасно разбирающегося в ассортименте – все они периодически обращаются к нему с вопросами по поводу той или иной игрушки.

Руководитель тоже доволен Владимиром: по его словам, этот сотрудник ответственен и исполнителен. Помимо своих задач продавца, он иногда берёт на себя функции администратора магазина.

Клиентам важно, что Владимир сначала интересуется предпочтениями ребёнка и подбирает несколько вариантов, различных по цене, а не пытается сходу навязать самую дорогую игрушку.

Оценка по методу «360 градусов» показывает, что Владимир вполне может претендовать на должность старшего консультанта или даже администратора.

• Групповое обсуждение

Этот метод в чём-то похож на «360 градусов», но, помимо руководителя, самого работника и коллег, к дискуссии приглашается сторонний эксперт, который будет давать объективную непредвзятую оценку эффективности работы. Метод позволяет выявить не только текущий уровень квалификации сотрудника, но и его отношение к работе. В ходе дискуссии рассматриваются гипотетические ситуации и наиболее вероятные действия работника в них.

Пример использования: оценивается работа логиста. Он отправил машину со срочным грузом к клиенту, но водитель попал в аварию. Что же предпримет специалист по логистике?

Он отвечает, что в первую очередь постарается выяснить степень серьёзности ДТП, чтобы прикинуть, насколько задержится доставка. После этого позвонит клиенту, расскажет ему о случившемся и попытается получить отсрочку доставки (извинившись за сорванные планы и возникшие неудобства). Затем созвонится с другим водителем, чей маршрут пролегает в районе места аварии, попросит его захватить груз и довести до заказчика.

Ответ показывает, что логист, во-первых, является ответственным работником, во-вторых, умеет управлять собственными эмоциями и вежливо общаться с клиентами, в-третьих, склонен искать рациональные решения.

• Аттестация по решающей ситуации

Для каждой позиции прописываются два варианта поведения в типовых рабочих ситуациях: правильный и неправильный. Можно воспользоваться для этого должностной инструкцией.

Затем поведение сотрудников в этих ключевых ситуациях оценивается наблюдателем. Используется пяти- или десятибалльная шкала, баллы по всем кейсам за исследуемый период суммируются и на основе них выстраивается рейтинг сотрудников.

Пример использования: оценка эффективности работы сотрудников колл-центра в конфликтных ситуациях. Если конфликт успешно разрешён и клиент доволен, не затаил обиды на компанию, то менеджер набирает десять баллов для своего рейтинга.

Этот способ подходит для оценки качественных характеристик. Тем сотрудникам, которые за исследуемый период демонстрировали «правильное» поведение чаще всего, выписывают премию или поощряют их как-то ещё (и, возможно, даже поручают провести инструктаж для менее стрессоустойчивых и квалифицированных коллег).

Сначала составляется полный список всех параметров, которыми должен обладать человек на рассматриваемой должности: навыков, личностных качеств, трудового опыта и т. п. По каждому пункту даётся оценка:

1. “Отлично”.
2. “Хорошо”.
3. “Удовлетворительно”.
4. “Плохо”.

Другая разновидность метода предполагает составление перечня характеристик конкретного служащего и последующее их сравнение с должностными требованиями. Возможны следующие градации:

1. “Сильно превосходит требования”.
2. “Превосходит требования”.
3. “Соответствует требованиям”.
4. “Соответствует части требований”.
5. “Не соответствует требованиям”.

В результате становится ясно, в какой мере сотрудник эффективен на занимаемой им позиции.

Пример использования: оценка парикмахера-стажёра.

• Квалификация: “превосходит требования”.
• Отношение к клиентам: “соответствует требованиям”.
• Отношение к работе: “соответствует требованиям”.

То есть, стажёр вполне способен полноценно работать в качестве штатного парикмахера и заслуживает повышения.

Команду делят на группы в соответствии с эффективностью работы сотрудников: выделяют группу лучших работников, тех, кто трудится без замечаний, и тех, кто показывает неудовлетворительные результаты.

Этот метод позволяет аттестовать не только отдельных лиц, но и весь трудовой коллектив: обнаружить зоны роста и поставить вопрос о воздействии на отстающих сотрудников.

Если в группу, чья работа вас не устраивает, попала треть работников компании, это уже тревожный знак. Необходимо скорректировать их мотивацию и усовершенствовать систему подготовки персонала на предприятии.

Пример использования: фирма включает в себя три отдела: АХО, состоящий из двух сотрудников, управления проектами, где трудится трое человек, и продаж – пять менеджеров.

К отлично работающим относится один руководитель, двое менеджеров, один работник АХО. Эффективность работы остальных сотрудников оставляет желать лучшего: продажники никогда не выполняют планы, управленцы не соблюдают сроки по проектам, а к специалисту АХО есть много вопросов по поводу перерасхода бюджета. То есть, только 40 % всего штата эффективны.

Это значит, что нужно что-то делать с системой мотивации, пересматривать штрафы и поощрительные меры, проводить тренинги и другие мероприятия по повышению квалификации.

Правила проведения оценки эффективности сотрудников

Процедура оценки показателей эффективности работы сотрудников может не принести пользы и оказаться формальной, если не учесть ряд существенных нюансов:

1. Ассессмент-мероприятия должны быть зафиксированы в нормативных документах организации (включая должностные инструкции работников).
2. О её сроках и условиях объявляют заранее. Желательно проводить такую оценку регулярно.
3. Эффективность работы сотрудников оценивается по максимально конкретным критериям, что делает её справедливой и достоверной.
4. Периодически должны применяться новые методы, чтобы у служащих не было возможности отследить, какие именно параметры важны руководству, и подделать правильные ответы.
5. Желательно привлекать к аттестации не одного арбитра, а нескольких, чтобы исключить предвзятость. Но чересчур большая толпа экспертов тоже нежелательна: она будет подавлять работника.
6. Включайте в аттестационный список лишь те навыки, компетенции и качества, которые действительно значимы для данной позиции и бизнеса в целом. Не раздувайте этот список.
7. К работникам аналогичных должностей одного структурного уровня должны предъявляться одинаковые требования.
8. Отмена или пропуск оценки квалификации персонала неприемлемы – это снижает их значение.
9. Процедура должна быть прозрачной: о результатах аттестации необходимо сообщить и аттестуемому, и остальным сотрудникам.
10. Результаты оценки должны как-то повлиять на положение работников: привести к корректировке текущих планов, к кадровым перестановкам, повышению квалификации, выдаче наград и т. п. Проверка ради проверки, результаты которой кладутся «в стол», не возымеет никакого эффекта.
11. Программы аттестации не должны использоваться как инструмент давления или контроля за персоналом.
12. Необходимо привлекать к участию в ассессмент-процедурах сотрудников кадровых или консалтинговых агентств, даже если у вас совсем небольшая фирма. Это позволит повысить планку оценщиков, работающих в самой компании, и получить экспертное аргументированное мнение.

Как повысить эффективность работы сотрудников

• Мотивировать различными бонусами

Повысить показатели эффективности работы сотрудников можно не только путём увеличения оклада. Согласно исследованию рекрутингового портала Glassdoor, бонусы мотивируют служащих гораздо более ощутимо, чем рост оклада.

• Соцсети — не враг, а помощник

Запрет на соцсети на рабочих компьютерах показал свою неэффективность. Высшая школа менеджмента американского города Лэйк-Форест провела исследование, показавшее, что у менеджеров, постоянно сидящих в соцсетях, сделок на 1,6 % больше, чем у остальных. То есть, социальные сети не только не мешают им работать, но и увеличивают продуктивность!

Казалось бы, Facebook должен отвлекать, и логично лишить сотрудников возможности им пользоваться. Но не так-то всё просто. Никто не в состоянии концентрироваться на работе по восемь часов подряд ежедневно – всё равно будут требоваться паузы, чтобы «проветрить мозг». Поэтому пусть люди болтают у кулера, смотрят личную почту и заглядывают в соцсети.

• Давать свободу в распределении рабочего времени

Несомненно, сотрудников нужно контролировать, но всему есть предел. Разумный совет даёт Робби Слотер, руководящий консалтинговой фирмой Accelawork: предоставьте служащим самим распределять своё рабочее время, и они станут работать продуктивнее. А тех, кто не способен к этому и нуждается в надсмотрщике с кнутом, незачем держать на должности. Задача руководителя – чётко сформулировать цели и критерии качества работы.

• Отпускать персонал на удалёнку

То, что ваша компания арендует офис за большие деньги, вовсе не означает, что весь штат должен постоянно сидеть там. Дайте возможность поработать из дома приболевшему сотруднику: в этом случае он не заразит коллег и выполнит хотя бы часть задач. Да даже если человек не болен, а просто хочет работать удалённо, позвольте это ему! Эксперимент Стэнфордского Университета показал, что «удалёнщики» выполняют задач на 9,5 % больше, чем те, кто работает из офиса.

Организовывать и регулировать дистанционную работу очень удобно при помощи современных CRM-систем: программа хранит всю информацию, учитывает отработанное время и ход выполнения задач, даёт ясные критерии эффективности работы сотрудников.

• Прислушиваться к мнению нижестоящих

Коммуникативные барьеры в общении руководства и персонала создают большой риск: любой, даже мелкий форс-мажор неизбежно приводит к простоям – ведь о нём нужно доложить начальству и дождаться распоряжений. Дэвид Крэнтц, директор маркетингового агентства YP, рекомендует отвечать на все письма от подчинённых не позднее, чем в течение суток, и регулярно общаться с командой. Этот совет подтверждается статистикой Officevibe – разработчика программ для мотивации работников: без фидбека у четырёх из десяти сотрудников падает эффективность работы.

Расхожее мнение о том, что стресс мобилизует человека и заставляет его работать продуктивнее, не подтверждается практикой. Американский Институт Стресса сообщает, что стресс на работе спровоцировал проблемы у 65 % опрошенных, а 12 % даже довёл до болезней. Следите за тем, чтобы в компании был здоровый психологический климат и нормальные условия работы. Даже мелочи вроде «тормозящих» старых компьютеров и неудобных программ раздражают сотрудников и снижают эффективность их труда.

Хотите, чтобы подчинённые лучше работали? Хвалите их уже сейчас! Хотя бы просто поощряйте словесно. Уже упомянутая Officevibe даёт следующую статистику: для 83 % работников поощрение за заслуги даже важнее, чем награды и призы.

Кстати, похвала коллег не менее важна, чем позитивный фидбек от начальства: 76 % респондентов мотивируются комплиментами от сослуживцев. Улучшение эффективности работы – задача не только управляющего, но и самих сотрудников.

Приравнивать длительность рабочего времени к эффективности – это ошибка. Согласно исследованию Университета Торонто, люди, которые делают паузы в течение рабочего дня, показывают лучшие результаты, нежели те, кто «пашет» без перерывов.

• Вкладываться в обучение кадро

Не все руководители осознают, сколь важно повышать квалификацию и обучать персонал, и экономят на этом. И совершенно зря! Американская ассоциация обучения и развития подтверждает своим исследованием, что 900 долл. США, потраченных на обучение работника, приводят к повышению его продаж на 57 %.

• Следить за показателями эффективности

Вам нужно знать, какова фактическая эффективность труда ваших подчинённых сейчас, чтобы искать пути её увеличения.

Замеры лучше всего осуществлять с помощью CRM: система наглядно покажет и число новых клиентов, приведённых менеджером (а также тех, кого он упустил), и суммарную стоимость его сделок, и обработанные заявки.

Ошибки руководителя, которые влияют на эффективность работы сотрудников

1. Перегружать сотрудников.

Многие начальники почему-то считают, что если им попался талантливый специалист, то его нужно нагрузить по максимуму: помимо прямых обязанностей, завалить дополнительными задачами и вынудить работать сверхурочно. При этом не предполагается ни повышения зарплаты, ни бонусов за ударный труд и переработки. Естественно, сотрудник, из которого выжимают все соки, рано или поздно начнёт искать другие варианты трудоустройства, где его старания будут адекватно оцениваться.

Как надо: все задания сверх нормы следует согласовывать с самим работником. Возможно, он сам проявит инициативу и охотно возьмёт на себя дополнительный объём работы.

2. Излишне контролировать работу подчинённых.

Некоторые руководители стремятся взять на себя решение абсолютно всех ключевых вопросов. Им кажется, что это единственный надёжный способ выполнить поставленные цели. Такие начальники всё время торопят подчинённых, контролируют любой их шаг, проверяют каждый этап работы, ругают за ошибки. Это свидетельствует о недоверии к своей команде. Даже если руководитель действительно опытен, компетентен и способен принять лучшее решение из возможных, это ещё не повод давить на работников и мешать им трудиться.

Как надо: оставлять людям пространство для маневра, делегировать ответственность, позволять ошибаться.

3. Полное отсутствие контроля.

Это противоположная крайность. Начальник так доволен отлаженной работой коллектива, что почивает на лаврах и абсолютно устраняется от контроля. Все обязанности распределены, KPI выставлены, персонал занят делом, прибыли растут. Зачем что-то менять, если и так всё хорошо? А вдруг, ненароком всё испортишь.

Но если долго жить в иллюзии, что всё идеально, и пускать деятельность компании на самотёк, то самые «звёздные» одарённые работники начнут скучать, перестанут видеть перспективы в компании, почувствуют себя недооцененными и уйдут. Это негативно скажется на эффективности работы остальных сотрудников.

Как надо: бизнес-процессы всегда нуждаются в контроле, даже если он предполагает минимум вмешательства. Ставить цели, вырабатывать стратегии, отслеживать выполнение планов – это функция руководителя.

Сотрудники-энтузиасты с горящими глазами и миллионом рацпредложений вызывают страх у некоторых начальников. Такие руководители боятся что-то менять, не думают о развитии бизнеса, требуют жёсткого следования регламенту и не поощряют эксперименты. В результате посредственные работники, способные только выполнять инструкции, чувствуют себя комфортно, а активным и талантливым подрезают крылья.

Как надо: осознать, что инициативные работники, которые предлагают улучшения – это самые преданные и ценные кадры в компании. Им надо открывать возможности для творчества (но так, чтобы люди несли ответственность за свои результаты).

5. Небрежность при найме персонала.

Если брать на работу кого попало, то рано или поздно возмутятся даже самые вовлечённые и лояльные кадры. В самом деле, даже один неквалифицированный (или, например, скандальный) сотрудник способен снизить эффективность работы целого отдела! А когда верные и старательные люди видят, что их ценят не больше, чем новичков, это сильно демотивирует.

Как надо: подбирать рабочий коллектив в соответствии с ценностями, уровнем подготовки и производительности. Уделять внимание мотивации. Следовать эффективным и современным технологиям подбора кадров.

6. Неумение давать положительную обратную связь.

Золотое правило управления коллективом гласит, что хвалить сотрудников следует публично, а ругать – тет-а-тет. Те начальники, которые этим правилом пренебрегают (не хвалят подчинённых вообще, отчитывают их при всех), своими руками подрывают сплочённость команды и эффективность работы сотрудников.

Конечно, можно сказать, что для персонала достаточно денежного поощрения в виде зарплаты. Но неформальные способы проявлять благодарность тоже очень важны: все мы, в первую очередь, люди, и нас глубоко трогает признание наших успехов и хорошее отношение.

Как надо: отмечать любое достижение и просто качественную работу перед всем коллективом (говорить добрые слова, символически награждать хотя бы открыткой, присваивать статус лучшего сотрудника). И, конечно, не забывать про денежные премии.

7. Бюрократизированность и бумажная волокита.

Любого человека раздражает необходимость письменно оправдываться за трёхминутное опоздание, брать больничный лист за два дня болезни, вставать в очередь на приём к руководителю, чтобы решить личный вопрос, обращаться к коллегам только на «вы» и обязательно носить бейдж или галстук определённого цвета. Обилие формальных правил свойственно тем компаниям, которым важно произвести впечатление очень серьёзных и крутых. О реальном повышении эффективности работы сотрудников в таких организациях мало кто заботится.

Как надо: обходиться без формальных процедур везде, где можно, относиться к подчинённым как к живым людям, а не к роботам, которые будут безропотно выполнять любые глупые требования.

8. Панибратский тон общения.

Ещё один перегиб. Желая укрепить командный дух и создать комфортную расслабленную атмосферу, некоторые управленцы перебарщивают и начинают вести себя с подчинёнными так, будто они – не начальники и лидеры, а приятели. Закрывать глаза на нарушения дисциплины, просить по-дружески там, где надо бы отдавать распоряжения, и требовать от людей выполнения их прямых обязанностей. Такой рубаха-парень не воспринимается как авторитетный руководитель, и персонал начинает работать хуже.

Как надо: послабление правил необходимо для того, чтобы повысить эффективность работы сотрудников, но не в качестве самоцели. Хороший руководитель, даже будучи строгим и требовательным, всё равно может оставаться душой компании.

9. Экономия на рабочей силе.

Некоторые руководители заходят слишком далеко в попытках оптимизировать расходы на оплату труда подчинённых. В результате работники получают низкие, неконкурентоспособные зарплаты, а требуют от них всё больше и больше. На закономерные просьбы увеличить оклад они получают категорические отказы (руководству кажется, что фирма и так тратит достаточно и вправе выжимать из персонала все ресурсы).

Как надо: продумывать этапы продвижения по карьерной лестнице и рост оклада для каждой позиции в компании, проговаривать это с кандидатами при найме, выстраивать прозрачную и справедливую политику вознаграждений.

10. Несоблюдение договоренностей.

Пренебрегая своими обещаниями, вы успешно подрываете доверие людей. И если отношения с деловым партнёром, контрагентом или заказчиком зафиксированы в документах, а нарушения караются законом, то с персоналом, как правило, работодатели договариваются в устной форме. Если руководитель не держит обещаний, он рискует очень быстро растерять свой авторитет и репутацию, что отразится и на эффективности работы сотрудников.

Как надо: вести себя честно, выполнять обязательства, не обещать того, что не сможете выполнить, и записывать все договорённости, чтобы случайно не забыть.

Самые частые вопросы по теме:

Эффективность работника определяется как то, как работник выполняет свои должностные обязанности и выполняет свои необходимые задачи. Это относится к эффективности, качеству и эффективности их производства.

Измерение и управление эффективностью работы сотрудников важно, потому что это дает вам возможность правильно оценить эффективность работы сотрудников, определить, кто работает усердно, а кто нет, определить, как правильно компенсировать свою рабочую силу, и повысить общую производительность вашего рабочего места.

Несмотря на наличие множества мелких деталей, позволяющих оценить эффективность работы сотрудников, основные критерии заключаются в оценки эффективности работы сотрудников в: — Оценка качества и количества работ; — Экономическая эффективность; — Функциональная оценка.

— Систематические перегрузки; — Излишний контроль; — Наказание за инициативность; — Неумение давать обратную связь.

Источник: https://envybox.io/blog/effektivnost-raboty-sotrudnikov/

Как повысить эффективность и выжать из коллектива больше

Вот тебе раз! Мы-то думали, что в рунете много сказано о том, как заставить коллектив работать эффективнее. А вот и нет: статей на эту тему очень мало, а если они и есть, то какие-то однобокие. Но мы исправили ситуацию и подготовили по-настоящему полный материал. Несколько дней изучали вопрос, добавили много знаний из личного опыта. Не то что мясо — вырезка!

Мы любим сводить все к простым вещам, и в этом случае поступим также. Итак, по-настоящему работоспособная команда держится на трех китах: профессионализм, мотивация и дисциплина. А во главе всего этого стоит сильный и авторитетный лидер. Поэтому начать придется с себя любимого.

Часть первая — прокачиваем себя и коллектив

Руководитель — душа коллектива. Как полководец в армии. Вы либо можете повести за собой людей, либо нет. Если нет — вы плохой руководитель и идти дальше бесполезно. Поэтому самый профессиональный, замотивированный и дисциплинированный человек в команде — это босс.

Как этого добиться? Помните фильм “Александр” с Колином Фарреллом про Александра Македонского? Там есть сцена, которая может служить уроком каждому начальнику. В ней наставник говорит молодому Александру: “Первое правило войны: делай то, что приказываешь своим людям. Не больше и не меньше!”

Вы всегда должны быть в гуще событий, особенно в сложных ситуациях. Ничто так не расхолаживает коллектив, как начальник, приезжающий на работу к обеду подписать бумаги. Уж если ему наплевать, думают подчиненные, то нам — тем более.

Далее — профессионализм. Самый прокачанный спец в команде — это руководитель. Он должен навскидку отвечать на большинство рабочих вопросов подчиненных. Не можете навскидку — бегите гуглить. Но не оставляйте вопросы без ответов и не давайте сотрудникам вариться в собственном соку.

Для того, чтобы стать профи, нужно постоянно учиться. Семинары, книги, обучающие видео — все пойдет в дело. Идеально, если обучение войдет в привычку. Час в день — на обучение. Ищите новые веяния, подсматривайте новшества конкурентов, словом, держите руку на пульсе.

И последнее — мотивация лидера. Для себя вы можете работать ради чего угодно, но подчиненные должны думать, что вы трудитесь ради идеи. Человек, по-настоящему любящий свое дело и верящий в него, вызывает восхищение у любого. Восхищение и зависть. Все хотят заниматься любимой работой. Поэтому еще раз: ваш главный мотиватор — светлые идеалы. Это должны видеть подчиненные. А теперь переходим к первому киту эффективного коллектива.

Мотивация — это желание работать. Замотивировать сотрудника — значит предложить ему цель, ради которой он станет трудиться. Бывает материальная и символическая. Примеры материальной мотивации:

• деньги. Не будем лукавить — это самый мощный мотиватор в мире. Можно сколько угодно кормить соловья (сотрудника) баснями о великой цели, но за копейки он работать не будет. Сама по себе большая зарплата — не мотиватор, к любым деньгам быстро привыкают. Деньги начинают мотивировать, когда работник чувствует связь между хорошей работой и суммой на банковском счете. Поработал ударно — получил премию. Сдал проект раньше срока — прибавка к окладу. Вот так это работает;
• карьера. В принципе это тоже деньги, но с примесью статуса. Быть старшим менеджером круче, чем простым. А получать за это в два раза больше денег — вообще красота;
• бонусы и привилегии. Компенсация стоимости проезда, питание, корпоративная сотовая связь — все это тоже хорошие мотиваторы.

Символическая мотивация:

• вклад в общее дело. Когда сотрудник чувствует, что от него что-то зависит, к нему прислушиваются, его идеи воплощаются в жизнь, это сильно повышает лояльность и эффективность работы;
• командный дух. Если работник понимает, что коллектив — его вторая семья, он старается больше. Отшельники и одиночки работают менее эффективно бывают и исключения;
• простое человеческое спасибо. Похвалы за успешную работу, одобрение руководителя и коллег мотивирует не по-детски.

Это были примеры положительной мотивации, а есть еще и отрицательная. Тоже бывает материальная и символическая. Наказать рублем и лишить премии — отрицательная мотивация. Заставляет быть внимательнее и ответственнее относиться к своим обязанностям. Выговор, замечание — способ заставить работать лучше, не прибегая к финансовым инструментам.

К мотивации можно применить творческий подход. Например, выбирать лучшего сотрудника недели и поощрять его. Только лучший сотрудник недели — это скучно. Пусть лучше это будет “Монстр маркетинга месяца”. И наоборот “Свинюшка недели” — антипремия самому неаккуратному работнику, чей стол вечно завален хламом.

Железная дисциплина серьезно повышает эффективность коллектива. Даже если рассуждать математически, то получится, что чем больше сотрудники пинают валяют дурака, тем меньше они работают. Но это не главное. Если с дисциплиной в отделе бардак, то бардак будет и в головах у сотрудников. Перечислим главные правила дисциплины. Мы подсмотрели их на режимных предприятиях советского образца — там с дисциплиной все в порядке:

• внутренний трудовой распорядок. Это режим работы. Рабочее время — с 9:00 до 18:00, обед с 13:00 до 14:00. Два перерыва по 10 минут в течение рабочего дня. Напечатать на листочках и развесить в отделах, строго следить за соблюдением. Хочешь задержаться или уйти раньше — все только с письменного согласия начальника;
• субординация. Старший менеджер подчиняется начальнику отдела, а ему — менеджеры по продажам. Вассал моего вассала — не мой вассал. Через голову прыгать нельзя. Приказы не обсуждаются;
• должностные инструкции. Это документ, в котором подробно перечислены права и обязанности сотрудников. Они у каждого свои: у менеджеров, у маркетологов, у бухгалтера. Можно скачать из интернета типовые инструкции и переделать их под свою специфику;
• замещение отсутствующего руководителя. Начальник уехал в отпуск и в офисе праздник — все дружно забросили дела и зависают в соцсетях? Чтобы этого не произошло — назначайте исполняющего обязанности. Приказом, под роспись работников. Пусть знают, что в отсутствие начальника отдела должны подчиняться старшему менеджеру;
• дресс-код. А почему бы нет? Никто не говорит, что нужно по полной закрутить гайки и заставлять сотрудников ходить исключительно в костюмах. Но запретить шорты, треники и глубокие декольте — вполне разумно.

В дисциплине главное — система. Здесь тоже нужна мотивация на соблюдение правил. Штрафа за опоздание, выговоры за невыполнение распоряжений — все это должно быть систематизировано. Главное правило — никаких исключений. Если что-то можно, то можно всем и всегда. Нельзя — значит нельзя никому и никогда. Точка.

Насколько бы сотрудники не были трудолюбивы и ответственны, они не будут работать эффективно, если не умеют. Их нужно научить. Это системная работа и проводить ее нужно в несколько этапов:

1. Первичный инструктаж при приеме на работу. Проводится для введения новичка в курс дела. Лучше, если инструктаж проведет непосредственный руководитель. Нужно рассказать, чем тут занимаются, как происходит рабочий процесс и что вообще за работа.
2. Чтение должностных инструкций. Не нужно сразу направлять человека в гущу событий. Дайте ему денек-другой на изучение нормативной документации. А вместе с ней подсуньте почитать дельные книги, например, по маркетингу и основам продаж. Потом устройте небольшое собеседование и посмотрите, как новичок усвоил материал.
3. Работа под присмотром опытного сотрудника. Помогает новичку адаптироваться в коллективе и быстрее освоить обязанности. На роль наставника выбирайте самого грамотного работника, который сможет не только показать, но и рассказать и объяснить.
4. Обучение в учебных центрах. Повышение квалификации нужно проводить постоянно. Чем чаще, тем лучше. Единственное, на что нужно обратить внимание — качество обучения. Сейчас из каждой дырки лезут желающие научить вас и ваших сотрудников всему и сразу. Поэтому тщательно подходите к выбору курсов. Хорошее обучение стоит приличных денег. Спикеры имеют хорошие отзывы, их работы легко найти в интернете. Молодые мальчики и девочки, которые бесплатно готовы поделиться своими знаниями, на эту роль не годятся.
5. Посещение семинаров, конференций и выставок. Если к вам в город едет известный бизнесмен и хочет почитать лекции — не упускайте эту возможность. Езжайте на мероприятие сами, посылайте сотрудников — хотя бы несколько человек. Так они наберутся новых мыслей и будут фонтанировать свежими идеями.
6. Заведите в офисе небольшую библиотеку. Тематику литературы подбирайте исходя из рода вашей деятельности. Для продажников подойдут книги по маркетингу и SMM, для копирайтеров — литература по написанию статей. Пусть каждый сотрудник имеет доступ к книгам.

Часть вторая — создаем настоящую команду

Ну хорошо. Вы выполнили первую часть работы и прокачали сотрудников по отдельности. Теперь они замотивированы, обучены и имеют железную дисциплину. Но от всего этого не будет толку, если коллектив не работает как единый организм. Для этого сотрудников нужно сплотить в настоящую команду. Вот несколько рабочих способов:

• ставьте перед сотрудниками общую цель. Работники должны понимать, что если каждый будет тянуть одеяло на себя, общий результат от этого проиграет. Для этого грамотно распределите между сотрудниками обязанности. Каждый отвечает за свой участок работы;
• разработайте систему корпоративных ценностей. Здесь вполне можно стремиться к идеалу. “Стать лучшим интернет-магазином в сегменте”, “Предоставить клиентам лучший сервис в стране”, “Заработать миллиард рублей за квартал”. Чем круче — тем лучше. Пусть это станет девизом команды. Можно заказать баннер и поставить его на видном месте в офисе. У наших коллег стоял такой: “Качество — это возвращение заказчика, а не продукции”;
• проводите совместный досуг. Речь не только о корпоративах, банкетах и вечеринках в честь дня рождения директора. Совместные спортивные мероприятия, выезды на природу или на экскурсии потрясающе сплачивают коллектив. Можно даже посмотреть сквозь пальцы на то, что половину понедельника коллеги обсуждают насыщенные выходные — это будет только плюс;
• проводите планерки, летучки, совещания и оперативки. Чем больше вы общаетесь напрямую с коллективом, тем лучше. На совещаниях давайте высказаться всем желающим. Пусть даже новички знают, что их мнением дорожат и всегда дадут слово. Так никто не выпадет из обсуждения и все будут чувствовать причастность к общей идее;
• устраивайте мозговые штурмы. Совместное решение задачи сплачивает коллектив на раз. Да и сами сотрудники привыкают работать совместно, а не поодиночке.

Соблюдая эти несложные правила, вы серьезно повысите эффективность работы коллектива. Запомните: мотивация, дисциплина, профессионализм, команда. И вперед, к новым свершениям!

Источник: https://www.insales.ru/blogs/university/kak-vyzhat-iz-kollektiva-bolshe

Как повысить эффективность работы сотрудников

Персонал является основой практически каждого предприятия. И перед каждым менеджером рано или поздно встаёт вопрос о том, как повысить эффективность работы сотрудников. Существует целый ряд методов, с помощью которых можно увеличить результативность коллектива.

Отслеживайте показатели

Использование мониторинга персонала помогает выявить ряд проблем. Сотрудники могут нерационально использовать время. Положительная практика отмечается в компаниях, где фиксируются перекуры, длительность которых может доходить до 30 минут. Некурящим же работникам дают дополнительный выходной. Это значительно повышает продуктивность. Сюда же относится отсутствие дисциплины.

Кроме того, показатели помогут выявить, насколько равномерно распределяется нагрузка, ведь часть сотрудников могут брать на себя чужие обязанности, чего делать не стоит.

Среди наиболее действенных методов, с помощью которых можно увеличить плодотворность работы, можно выделить следующие:

• введение системы мотивации: лучшие сотрудники должны иметь стимулирующие бонусы, которые будут побуждать их продолжать работать качественно, перевыполняя план. Для худших сотрудников же должны применяться санкции. В том случае, если нарушения произошли по объективным причинам, а не из-за действий работника, не стоит злоупотреблять так называемым «кнутом»;
• положительная атмосфера в коллективе: человек, работающий в приятном ему обществе, имеет повышенные показатели труда, это доказано многими исследованиями;
• гибкий график: если сотрудники отлично выполняют свои обязанности, для них можно предусмотреть индивидуальное планирование работы.

Руководителям, думающим о том, как повысить эффективность работы на предприятии, стоит обратить внимание на некоторые моменты.

Каждая цель должна содержать конкретные сроки и цифры и быть реалистичной. Критерии оценки деятельности работника должны быть простыми и понятными, чтобы он знал, что необходимо для достижения задачи.

Виды KPI предусматривают целевые, процессные, проектные и показатели внешней среды. Сама система KPI представляет собой ключевые параметры эффективности и подразумевает достижение цели предприятия за счёт выполнения плана каждым из сотрудников.

В первую очередь количество должностей должно быть таким, чтобы сотрудники работали без перегрузки. При этом планировать распределение обязанностей необходимо заранее и при участии руководителя. Иначе может быть и так, что какие-то работники переложат свои обязанности на других.

В случае, если технические средства в компании не соответствуют запросам сотрудников для работы или их производительность недостаточна, стоит задуматься о покупке новых. Для мониторинга показателей могут быть внедрены специальные системы, отслеживающие деятельность сотрудника в интернете или же присутствие на рабочем месте.

Основными мотивационными мероприятиями являются выплаты премий и бонусов. Кроме этого, необходимо использовать нематериальное поощрение — создание комфортного рабочего места, проведение корпоративных мероприятий, выплаты в случае необходимости лечения.

Именно командная работа позволяет внедрять новые идеи, продвигая компанию вперёд. Сотрудники, работающие в команде, могут самостоятельно принимать эффективные решения.

Многие современные компании используют различные методы организации деятельности, чтобы повысить её результативность.

Стоит задуматься о внедрении бонусов и возможности дистанционной работы. Не зря такие гиганты, как «Google» и «Tesla», дают своим работникам скидки на походы в кино и другие заведения, а также позволяют самим решать важные вопросы. Ведь зачастую сотрудники в курсе особенностей деятельности предприятия, а потому принимают правильные решения без советов со стороны руководства. Для российской системы менеджмента такое пока в новинку.

Для того чтобы коллектив работал слаженно, необходимо позаботиться о командном планировании. Также стоит заранее определить иерархию, это поможет избежать конфликтов.

Проблема	Методы решения
Неквалифицированные кадры	Регулирование кадровой политики. Найм узкоспециализированных сотрудников или же их обучение, если видно потенциал.
Наличие конфликтов	Руководитель должен с самого начала задать тон общению и выявлять так называемых «провокаторов».
Отсутствие внутренних коммуникаций	В случае если предприятие имеет множество подразделений, необходимо обеспечить быстрое взаимодействие между ними.
Отсутствие системы оценки деятельности сотрудников	Каждый руководитель задумывается о том, как оценить эффективность работы сотрудников. Для этого необходимо ввести соответствующую систему, учитывая специфику предприятия.
Отсутствие мотивации	Внедрение бонусов. Поощрение сотрудников.

В процессе деятельности на работников влияют такие факторы, как психологический климат, обеспечение рабочего места, правильная организация помещений и производственной среды. Основные требования предусмотрены Трудовым кодексом, но стоит задуматься и о дополнительных «плюшках» для сотрудников.

Международная HR-практика активно использует подход HPI (Human Performance Improvement), в котором люди рассматриваются с позиции улучшения их бизнес-результативности. В его основе лежит уровень развития навыков персонала, его отношение к работе и возможность достижения больших результатов при имеющейся стратегии фирмы. Подробный анализ данных параметров поможет вам ответить на вопрос, как повысить эффективность работы персонала.

Что касается практики, зарубежные менеджеры часто говорят о том, что основным ресурсом является персонал компании Именно люди приводят к успеху многие китайские компании, так как для них создаются все условия для продвижения по службе.

Основные преграды, которые мешают сотрудникам работать эффективнее:

1. отсутствие мотивации (внутренней и внешней);
2. отсутствие обучения;
3. отсутствие контроля;
4. негативная корпоративная среда;
5. отсутствие целей и KPI;
6. неоправданные ожидания.

Сколько каждый сотрудник вкладывает в деятельность предприятия? Происходить это может путём обеспечения работы другого персонала, взаимодействия с клиентами или же выполнения прямых поручений руководства. Всё это необходимо отслеживать, учитывая отрасль, в которой вы находитесь. Для этого используются системы KPI, BARS, MBO и другие.

Существует 5 основных стратегий предприятия, использующихся на данный момент в сфере управления персоналом:

• предпринимательская.: в её основе лежит удовлетворение требований заказчиков;
• стратегия динамического роста: она актуальна на этапе становления компании, когда все средства необходимо закладывать в основу с целью последующего роста;
• стратегия прибыльности: цель — сохранение и увеличение прибыли предприятия;
• стратегия ликвидации: продажа компании с извлечением максимальной выгоды;
• стратегия круговорота: всё направлено на выживание компании.

Результативность — степень достижения целей компании. Она играет важную роль в оценке деятельности сотрудников предприятия. На ней основано формирование выплат и корректировка бонусной системы. Кроме того, правильная оценка данного показателя позволяет оценить возможности роста предприятия и сформировать стратегию.

На основе целей формируется правильная система оценки результативности. Это могут быть административные цели для создания лучшей дисциплины или же развития персонала. Многие ведущие руководители в качестве главной цели выбирают совершенствование механизма управления и передачи информации, ведь информирование сотрудников имеет больший вес в процессах компании.

Оценка же нужна в первую очередь для руководителя, чтобы узнать о том, как повысить эффективность работы сотрудников. С её помощью контролируется деятельность сотрудников, создаётся ряд административных правил и улучшается управленческий аппарат. Кроме того, её можно использовать в итоговых отчетах, чтобы наглядно демонстрировать прогресс компании.

Среди главных проблем, с которым сталкивается руководство при внедрении подобных систем, можно выделить сопротивление сотрудников, наличие спорных критериев оценки, некомпетентность руководителей на местах. Их можно решить, наняв квалифицированного и опытного менеджера.

Если данные меры не помогают, стоит задуматься о том, насколько опытным является руководитель. Существует множество примеров, когда такие управленцы вносили изменения в деятельность компании, а это ни к чему не приводило или даже вызывало отрицательный результат. Так называемые «эффективные менеджеры» только вредят работе.

Оценка качества труда работника, иначе называемая оценкой деловых качеств, необходима для того, чтобы оценить полезность сотрудника, решить, целесообразно ли повышать ему зарплату, эффективна ли работа HR, соответствует ли компетентность работника занимаемой должности. В некоторых случаях это позволяет перевести его на более подходящий пост.

Приведём основные методы оценки:

1. аттестация: с её помощью можно оценить квалификацию сотрудника наиболее полно, если она представляет собой комплексный подход;
2. тесты: данный метод постепенно утрачивает своё значение, так как сложно составить объективный тест, который бы оценивал вклад работника и его профессиональный опыт;
3. целевое управление (Management By Objectives или MBO): разработка количественно измеримых целей для персонала и руководства и оценка их достижения;
4. управление эффективностью (Performance Management): Задачи соответствуют системе SMART и влияют на итоговую зарплату сотрудника.

Критерии оценивания предусмотрены каждой из систем и различаются в зависимости от цели. Деятельность сотрудника должна соответствовать применяемым показателям. В противном же случае лучше задуматься о сокращении. Если же вы вводите новую систему оценки, возможны ошибки. Важно оценивать реальный вклад работников.

Можно привести следующий пример. Руководитель крупной компании выплатил премии в соответствии с показателями за квартал. К нему пришла сотрудница с вопросом о том, почему ей не начислили бонусы. Оказалось, что её результаты присваивал себе другой сотрудник. Пришлось сделать последующий перерасчёт и вычесть начисленную сумму из зарплаты работника.

Можно также отметить важность осведомления сотрудников о том, каковы критерии конкретных систем и кто отвечает за выполнение отдельных задач. В таком случае не возникнет подобной путаницы.

В основе оценки деятельности сотрудника лежат такие критерии, как:

1. результативность: является ли работа сотрудника результативной, или же её целью является только достижение поставленных показателей;
2. продуктивность: зачастую это зависит как от личных качеств сотрудника, так и от технического оснащения компании;
3. экономичность: работник должен использовать все необходимые ресурсы компании, но не злоупотреблять ими;
4. организованность: в эту категорию входит соблюдение дисциплины и сроков выполнения задач;
5. рациональность: ресурсы должны использоваться оптимально;
6. функциональность: какие задачи стоят перед сотрудником, может ли он заменить другой персонал в случае отсутствия.

В современном менеджменте выделяют три метода управления. Все они включают в себя отдельные функции, которые помогают выстроить систему мотивации персонала.

Экономические методы предусматривают возможность увеличения доходов сотрудников, а следовательно, позитивную мотивацию. Они адаптивны для каждой ситуации, основой оценки является профессионализм и результативность труда персонала. Включают следующее:

1. установление заработной платы (ст. 135 ТК РФ);
2. стимулирующие выплаты;
3. гарантии и компенсации;
4. основная заработная плата;
5. дополнительная заработная плата;
6. вознаграждение за конечный результат;
7. премия за основные результаты труда;
8. материальная помощь;
9. материальные льготы и привилегии;
10. ценные бумаги;
11. позитивное и негативное воздействие экономических методов управления.

В основе административно-правовых методов лежат угроза наказания, жёсткие процессы реализации. От сотрудника же требуется организованность и исполнительность. Среди них выделяют:

1. организационное воздействие;
2. распорядительное воздействие;
3. дисциплинарная ответственность и взыскания;
4. материальная ответственность;
5. ответственность работодателя;
6. ответственность работника;
7. административная ответственность и взыскания;
8. уголовная ответственность;
9. позитивное и негативное воздействие административных методов управления.

Руководитель, использующий социально-психологические методы, стремится обеспечить психологический комфорт сотрудников. К каждому работнику они применяются персонально, учитывая его профессиональные качества и умение действовать в команде. В этой группе можно перечислить следующие методы:

1. психодиагностика;
2. социологические методы;
3. психологические методы управления;
4. позитивное и негативное воздействие социально-психологических методов.

Применение каждого из методов зависит от того, какие нормы и ценности имеет компания и трудовой коллектив, а также какие цели ставит перед собой компания. При этом специалист по управлению персоналом должен взаимодействовать с подразделениями, в том числе с работниками и руководителями. За счёт этого достигается наиболее эффективное сочетание методов управления. Подобное взаимодействие важно при принятии решений.

Как понять, что пора внедрять современные методы управления персоналом

В том случае, если менеджер замечает снижение показателей, а также низкую результативность отдельных работников и всей команды, пора задуматься о внедрении современных методов управления, среди которых можно выделить:

• альтер эго: он предлагает решить вопрос с точки зрения ведущего менеджера крупной корпорации; это позволяет абстрагироваться от собственного понимания проблемы;
• мозговой штурм: решение обсуждается в команде, все могут выдвигать собственные идеи касательно проблемы, даже если они кажутся слишком смелыми;
• вызов: сотрудники сами предлагают варианты решения проблем без помощи начальства;
• метод SCAMPER: разработка собственного продукта на основе таких факторов, как замена, комбинация, адаптация, модификация, применения, ликвидация или же создание противоположности;
• рефрейминг: сотрудники разных специальностей предлагают свои варианты оценки ситуации; таким образом можно совершенствовать уже имеющийся продукт.

Какие инновационные методы управления уже завтра будет использовать каждая вторая компания

В России менеджмент не так развит, как в других передовых странах, но он активно прогрессирует. Постепенно наиболее крупные компании внедряют такие технологии, как:

• консалтинг;
• внедрение;
• тренинг;
• инжиниринг;
• трансферт.

Они используются исходя из того, что руководители должны активно взаимодействовать с подчинёнными. При этом перспективный сотрудник склонен к развитию, повышению квалификации и навыков, что должна предоставить ему компания. Долгий срок трудовой жизни способствует формированию деловых связей между работниками и компанией.

Каждое предприятие должно стремиться к введению подобных инновационных методов управления, что значительно повысит её конкурентоспособность на рынке.

Источник: https://bbooster.online/stati/kak-povysit-effektivnost-raboty-sotrudnikov.html

Похожие записи:

• Что не входит в общий стаж работы
• Как совершается продление временной регистрации иностранного гражданина
• Ребенок инвалид сумма пенсии